Книга Шухарта, как отмечает Г. Нив, начинается с выделения трех стадий в управлении качеством результатов деятельности организации:
— разработка «Спецификации» (техническое задание, технические условия, пределы и пороги, критерии достижения целей) того, что требуется;
— производство «Продукции», удовлетворяющей «Спецификации»;
— проверка («Контроль») произведенной «Продукции» для оценки ее соответствия «Спецификации».
Шухарт одним из первых предложил линейное восприятие указанных стадий замкнуть в цикл, который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого цикла результаты «Контроля» должны являться основой совершенствования «Спецификации» на продукцию. Далее производственный процесс корректируется на основе уточненной «Спецификации», а новый результат производственного процесса опять же подвергается «Контролю» и т. д.
Три стадии цикла Шухарта: «Спецификация — производство Продукции — Контроль» — во многом подобны задачам первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA Деминга. Как отмечает Г. Нив [см. 6], версия цикла Деминга, рассмотренная в его работе «Выход из кризиса» [7], хотя и имеет четыре стадии, но на самом деле ее третья и четвертая стадии («проверь» или «изучи» и «действуй») — это скорее результат разделения третьей стадии «контроль» модели Шухарта на две новые, более четко выделенные стадии, которые можно охарактеризовать как «наблюдение» и «анализ». Как и в случае с «циклом Шухарта», «цикл Деминга» представлен в виде, который позволяет понять, что последовательность шагов должна повторяться на качественно новом уровне, используя знания, накопленные на предшествующем цикле.
Здесь уместен достаточно наглядный пример практической реализации модели Деминга PDCA, имеющийся в книге Г. Нива [см. 6] и иллюстрирующий «работу» одной из стадий модели. Компания Nissan неожиданно для участников рынка начала скупать бывшие в употреблении малолитражные машины, включая разбитые, и отправлять их в Японию. Количество машин, приобретаемых компанией Nissan, измерялось в тысячах. Четырьмя годами позже вышла модель автомобиля Nissan Micra, которая была признанной одной из лучших в своем классе. Так вот, отгрузка в Японию подержанных и разбитых малолитражных машин было частью стадии (процесса) планирования для автомобиля Nissan Micra.
Уместен и еще один пример последних лет: когда организация принимает иную стратегию действий в связи с условиями на рынке (рынок достаточно насыщен, организация — новый участник рынка, необходимо оперативно занять свою нишу). Данная стратегия диаметрально противоположна рассмотренной стратегии компании Nissan и концентрирует усилия организации не на планировании, а на контроле — максимально оперативной реакции организации на мнение рынка и отзывы потребителей. В рамках освоения российского рынка один китайский автопроизводитель поставили группе московских дилеров первую партию из 200 автомобилей, абсолютно новых для нашего рынка. Продукция имела массу недостатков, как конструктивного, так и эстетического плана, и не выдерживала никакой критики (даже в соотношении цена/качество). Получив отзывы на первую партию, компания-производитель через три месяца направила следующую партию, в продукции которой около 80 % замечаний и недостатков были устранены, включая и те, что затрагивали техпроцесс изготовления изделия и изменения конструкции. Результат не заставил себя ждать — товар стал находить своего потребителя.
