В тот момент, когда Прохоров продал свою долю в «Норникеле», «вовремя вышел в кэш», как говорили про него на рынке, он превратился из влиятельнейшего человека в мировой металлургии в просто инвестора с деньгами, пусть и огромными. Нужно было распорядиться деньгами так, чтобы не было обидно за бесцельно прожитое.
Прохоров выбрал свое направление, несколько более рискованное, чем классическая добыча ресурсов – энергетика , инновации, стартапы и т.п. Для названия базовой компании реанимировал дорогой его сердцу бренд – ОНЭКСИМ. В этом названии, по мнению Прохорова, есть скрытый смысл: несмотря на то, что ОНЭКСИМ Банк пытались признать банкротом, банк выполнил все обязательства перед кредиторами после кризиса 1998 г.
Освободившись от давления партнерства, то есть от многолетних финансовых и человеческих обязательств, необходимости согласования не только шагов, решений, но и зачастую образа мысли, Михаил Прохоров стал вкладываться в самые разные сферы, причем, как в очевидно выгодные с точки зрения получения прибылей, так и не совсем очевидные. Своя рука владыка.
«Я активный инвестор, не пенсионер. Но и ребенком в магазине игрушек тоже себя не чувствую» [49], – объяснялся Михаил Прохоров, которому хотелось успеть везде, но с осторожной оглядкой.
Об идеологической стороне инвестиционной политики шефа высказался и гендиректор Группы ОНЭКСИМ Дмитрий Разумов: «За два года сформирован портфель инвестиций, диверсифицированный по индустриям, циклам, валютам, который в максимальной степени хеджирует наши риски, особенно в ситуации тотальной макроэкономической нестабильности. Каждый из них имеет серьезный потенциал переоценки в разы. Значительная же кэшевая составляющая является гарантией выживания при любом апокалиптическом сценарии и одновременно ресурсом дальнейшего роста» [50].
К подобной широкой диверсификации Михаил Прохоров давно стремился, поскольку утверждал, что прибавочная стоимость создается на стыке направлений. Может быть, Прохоров приступил к созданию идеальной компании, какой она ему виделась.
Догадка не лишена оснований. Поскольку об этом свидетельствует наш герой: «Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса» [51].
