Еще более приятные новости поступили в октябре 2006 года, когда федеральный судья в Майами прекратил дело против двух боттлеров Coca-Cola в Колумбии, обвинявшихся в найме крайне правых вооруженных формирований для убийства профсоюзных лидеров. С самой компании эти обвинения были сняты еще в 2003 году, а теперь закончился и сам процесс — с самого начала необоснованный, но отвлекавший наши силы и вредный для имиджа Coca-Cola.
Разрешая старые проблемы одну за другой, мне удавалось находить время и для семьи. Кара — тогда директор-волонтер общества защиты животных Атланты — как-то на Рождество уговорила меня одеться в костюм Санта-Клауса и сфотографироваться с собаками на коленях. Заставить собак усесться на колени, чтобы их сфотографировать, — задача непростая, но это было приятная возможность отвлечься от напряженной работы в Coca-Cola, да и развлечение для семьи. Только один человек узнал в том СантаКлаусе главу Coca-Cola.
В те дни в мой кабинет регулярно приходила медсестра, чтобы измерять мне давление, повышавшееся из-за постоянного стресса . Об этом я Памеле не говорил — ведь именно этого она боялась, когда я принял предложение об этой работе.
По мере того как отвлекавшие нас юридические проблемы сходили на нет, для меня настало время сосредоточиться на бизнесе по продаже безалкогольных напитков.
Мы запустили ускоренный план стимулирования роста в Китае, где проигрывали Pepsi. Китай и сейчас остается сложным полем битвы, хотя Minute Maid Pulpy серьезно помог нам на этом рынке.
Меньше всего неприятностей приносила Латинская Америка, где нашим подразделением блестяще руководил Пачо Рейес, мой близкий друг, и где работает множество прекрасных боттлеров, в том числе Coca-Cola FEMSA. Незадолго до моего выхода на пенсию Пачо, Памела и я съездили в Перу, в Мачу-Пикчу, к руинам инкского города XV века, чтобы отпраздновать пять отличных лет, что мы провели вместе. Без стабильного роста объемов продаж и прибыли в Латинской Америке оздоровление Coca-Cola оказалось бы гораздо более сложной задачей, а то и вовсе невыполнимой.
Я снова пригласил Мухтара в компанию в мае 2005 года — в качестве главы подразделения по Северной Азии, Евразии и Ближнему Востоку, куда входили Япония и Китай. Мэри Минник стала директором по маркетингу вместо Чака Фрута, прекрасно справлявшегося со своей работой, но имевшего проблемы со здоровьем — увы, он умер вскоре после того, как я ушел в отставку. Мэри была гениальным маркетологом, но не столь сильным управленцем. Мне казалось, что она недостаточно агрессивно действует в Японии, Индии и Китае. Сперва она отказывалась от маркетинговой работы, считая, что это понижением в должности. Тогда я выдвинул решение, которое обдумывал долгое время, — способ разрушить некоторые барьеры, тормозившие, а часто и мешавшие выведению на рынок новых брендов и идей. Я предложил, чтобы Мэри занималась не только маркетингом, но и техническим и стратегическим планированием и вернулась в головной офис в Атланте при сохранении офиса в Лондоне. Оправданный вариант, учитывая креативность европейских специалистов, к тому же он соответствовал личным потребностям Мэри. Компаниям нужно действовать гибко, чтобы удержать высококлассных женщин-менеджеров. Ответственным за Южную Азию и Тихоокеанский регион (в том числе Индию и Филиппины) я назначил бывшего топ-менеджера Kodak Патрика Сиверта, что оказалось ошибкой. Патрик не справился с задачей. Я обнаружил, что он неадекватный руководитель. Я не прислушался к своей интуиции и мнению окружающих, а положился на формальную систему оценки. И совершил ошибку .
