С утра, ровно к девяти ноль-ноль, менеджеры собирались у входа в торговый зал «Конторы». Раньше это просторное помещение служило столовой сверхсекретного института. Теперь от оборонного «ящика» и духу не осталось: все здание, включая подвалы и чердак, сдавалось в аренду коммерческим организациям. «Контора» занимала весь первый этаж плюс флигель лектория, переоборудованный под склад. Теперь вместо столов и кухонного оборудования в бывшей столовой, образуя замысловатые лабиринты, стояли прилавки, морозильные шкафы, стеллажи, горки, витрины и манекены. За месяц испытательного срока каждому новобранцу предстояло разобраться в моделях и маркировках продаваемого «Конторой» оборудования, понять, что и как работает, что сколько стоит и почему внешне схожие модели могут различаться в цене вдвое, втрое и даже вчетверо. Надлежало вызубрить технические характеристики, порядок проверки, условия поставки и гарантии. Предпочтительно было не только знать температурные режимы каждой модели, но и иметь представление о том, за счет чего, скажем, датчанам удается обеспечивать в своих морозильниках твердые минус двадцать пять, а полякам не удается «опуститься» ниже двадцати. Марки пищевой стали, теплоизоляционные материалы, типы компрессоров с фреоном, разрушающим озоновый слой планеты, с фреоном, безопасным для атмосферы, вовсе без фреона...
Нормальный человек, едва услышав эту программу-минимум, схватился бы за голову и почел за благо унести из «Конторы» ноги. Однако не зря отдел персонала приглашал на работу молодых людей с высшим образованием: недавние студенты быстро прикидывали, что раз выучить все это за месяц невозможно, то и проверить глубину познаний будет сложно. Оказавшись в привычных условиях, когда главное не выучить, а сдать, новобранцы не шарахались от потока информации, а начинали с разведки: кто и как следит в фирме за успехами новобранцев?
Система контроля в «Конторе» существенно отличалась от принятой в вузах. Никто специально не экзаменовал молодых сотрудников. Существовал единственный абсолютный критерий оценки их способностей и успехов: объем продаж. По истечении месяца бухгалтер предоставлял руководству компании отчет о продажах сотрудников. С теми, кто не набирал определенной суммы, расставались. Так что нужно было вертеться ужом, «впаривая» холодильники и стеллажи. А чтобы «впарить», нужно расхвалить товар. А чтобы расхваливать, необходимо знать о нем как можно больше. Вот такая нехитрая цепочка: будешь знать — сможешь продать. Никто не стоял над душой у молодых сотрудников, никто не понукал и не экзаменовал их. Им просто не оставляли иного выхода, кроме как выучить все, что делало этот метод обучения много более похожим на метод обучения щенков плаванию: плыви или утонешь!
