Что касается IBM, то она пригласила «Intel» и «Microsoft» к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то «Intel» и «Microsoft» потребовали свою долю. IBM должна была заставить «Intel» и «Microsoft» платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.
Правила. Правила – это важная часть игры, часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства «Cordiant», Мориса Саатчи и компании «British Airways» (ВА). ВА была крупным клиентом «Cordiant». М. Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания «Cordiant» была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил М. Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. «Какая жалость, – сказал он, – что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции».
В результате ВА обратилась в «Cordiant» с просьбой снять запрет. «Cordiant» согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.
Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма «Gillette» запустила в производство лезвия «Sensor», она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 млн долларов на рекламу, чтобы рассеять туман. Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж «Gillette» вырос на 70 %.
Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 г. компанией «American Airways», которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 млрд долларов.
