Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто.
Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»[9]».
Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным.
Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик».
