Как-то на завод прибыл заместитель главкома ВМС по эксплуатации флота адмирал флота Василий Григорьевич Новиков. Он интересовался, что же дали заводу 900-тонные краны. В 8 часов утра начался подъём очередного блока. Я показал ему эту операцию. После обеда, возвращаясь из столовой, я снова привёл его на стапель. Блок был установлен на стапель, уже собирался монтажный стык, блок был отстропован от крана. Адмирал был поражен. Раньше такая операция могла занимать недели и больше.
Переоценить эффективность чистого размера невозможно.
В целом, укрупнение секций и блоков и контуровка в чистый размер увеличила производительность в 1,6 раза. Стапельный период заказа 105, при спусковом весе 29 тысяч тонн, составил 2,5 года, против стапельного периода заказа 104 — 3 года, при спусковом весе 19 тысяч тонн.
Физическая готовность 105 корабля была выше предыдущих: основной корпус на момент спуска был сдан под изоляцию и под кабельный монтаж, хотя в цифрах его готовность составляла 35,8 %. Такая физическая готовность предыдущих кораблей наступала больше чем через год после спуска.
Это стало возможным благодаря ещё одному крупному организационному мероприятию. Мы смогли своевременно обеспечить строительство корабля изделиями собственного машиностроения: корпусным, доизоляционным и электрослесарным насыщением, а также изделиями машиностроения допускового объёма. Я считаю это главным и важнейшим достижением завода.
Ещё работая строителем траулеров, я понял, что основной причиной задержек строительства кораблей является несвоевременная комплектация изделиями собственного машиностроения. Девяносто процентов их — это мелкие несложные изделия, но номенклатура их — сотни тысяч, количество — миллионы. Планирование, изготовление этих изделий было плохо управляемым, а контроль сложным и недейственным.
Цехи верфи и машиностроения даже на такой крупной серии, как траулеры, работали по месячным претензиям (дефициткам), составленным на основе требований мастеров, бригадиров, строителей и др., поэтому субъективных и недостоверных. План цехам по этим изделиям задавался, как правило, одной цифрой на заказ (корабль). Способ контроля — длительные неэффективные проверки дефициток на тысячи позиций. Конечной цели этих проверок постичь было невозможно.
Для головного корабля сложности удесятерялись. Не имея полного объёма рабочей документации, изделия машиностроения заказывались по так называемым «предварительным ведомостям», достоверность которых иногда была 50 %, т. е. половины нет, половина лишнего. Начиналась путаница. Когда я работал строителем, то для того, чтобы «собрать» всё необходимое на корабль, до 70 % рабочего времени я проводил не на корабле, а в цехах машиностроения.
