Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы | страница 65
Из неконструктивного монолога директора по поводу плохой работы утренние планерки превратились в конструктивное планирование действий коллектива. Наталья Денисовна, в отличие от господина Федорова, умела оставаться спокойной даже в конфликтной ситуации. Она легко обходила острые проблемы и перенаправляла внимание от личных амбиций и споров не по существу к глубокому анализу проблемы в целом. Сам господин Федоров, как и обещал, в этих обсуждениях участия не принимал. Да ему-то это участие не было нужно: Наталья Денисовна быстро рисовала сложившуюся картину и меры, которые могут быть приняты. Он имел право наложить на решение коллектива свое вето. Правда, не было случая, чтобы этим правом он воспользовался, потому как «кризисному директору» удавалось разрулить ситуацию в самом начале ее возникновения.
После двух месяцев постоянной работы с людьми на мой вопрос, как ему видится климат в коллективе, господин Федоров отвечал с удивлением:
– А им, кажется, нравится работать… Если я, конечно, не обманываюсь…
Он не обманывался. Им нравилось. Они поняли, что работа может быть не только вынужденным занятием, но и делом, приносящим удовольствие.
Какое оно – начальство?
Хуже всего через реорганизацию прошли люди, занимающие высокие должности. В какой-то мере это происходило из-за ригидности их личности (неготовности к изменениям), а также из-за особенностей возраста: начальство в своем большинстве «перешагнуло» сорокалетнюю отметку. Только упоминавшаяся уже нами выпускница Бонч-Бруевича, неожиданно оказавшаяся среди руководителей, была вполне молода – 28 лет. Начальствующие старики даже попытались встать в оппозицию идущей реформе.
– Из-за вас, – откровенно высказался отец директора, он же начальник кадров, – коллектив становится расхлябанным.
Я потребовала уточнений, в чем он видит расхлябанность.
Оказалось – в более свободном общении, отмене штрафной системы, первых проявлениях у работников собственного взгляда на дела в фирме. И мне пришлось втолковывать этому человеку, что нет ничего дурного, когда люди перестают бояться своего руководства.
– Но если отменить страх, – сказал он потерянно, – тогда ведь невозможно держать коллектив в узде!
И он никак не мог согласиться, что никакая узда нормальному коллективу не нужна. На той же позиции стояли и другие руководящие кадры.
– Если я управляю, – пытался мне объяснить начальник планового отдела, – то мне должны подчиняться безоговорочно, а не втыкать палки в колеса. Прежде, когда я давал указания, народ всегда соглашался с моим мнением. А вчера я даю конкретное задание, а мне пробуют возражать!
