Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы | страница 24

От 10 до 15. Направленность на задачу представлена умеренно. Средний уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.

От 16 до 30. Направленность на задачу явно доминирует. Такой человек ответственно выполняет задания, самостоятельно решает проблемы, заинтересован в том, чтобы выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. В коллективе он стремится изо всех сил отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задания. Такие люди самостоятельны и решительны, они волевые, упорные, холодные и не очень общительные. Характеризуются трезвым, реалистичным взглядом на жизнь. Без потребности в чьей-либо постоянной опеке, спокойные, развитые, рассудительные.

Большинство работников господина Федорова имели низкие оценки мотивации на себя и на дело и очень высокую оценку мотивации на взаимоотношения. Из проявившегося портрета мотиваций можно было сделать вывод, что эти люди не могли выживать в фирме как раз потому, что важнее всего для них был климат, сложившийся в коллективе, невозможность полноценного общения.

Я этот климат сразу же определила как вредоносный, но тест показал больше: для большинства сотрудников он не просто плохой, но и несовместимый с ними. Люди с мотивацией на взаимоотношения не могут чувствовать себя здоровыми и хорошо трудиться в условиях жесткого контроля, системы наказаний и при вечно недовольном и подозрительном начальстве. Они живут в невыносимом стрессе, ожидая бедствий и потрясений. Когда мотивационные ожидания не оправдываются (хотел попасть в коллектив, где много друзей, – попал в коллектив, где одни недоброжелатели), люди стремятся спасти свое достоинство и свой рассудок. Вот что происходило в стенах этой фирмы.

Дело осложнялось еще и тем, что по роду деятельности работники господина Федорова и должны были иметь мотивацию на взаимоотношения, поскольку большинство их занимались ведением дел с клиентами, что предполагает наличие эмпатии, дружелюбие, умение общаться. При хорошем руководстве (и изначально невысоком показателе мотивации на себя) этот коллектив можно было нацелить на выполнение сложных заданий. Так что же мешало? Авторитарное руководство и мотивация всего руководящего состава на самих себя!

Господин Федоров просто не понимал, что чрезмерные дисциплинарные усилия приводят к парадоксу: вместо повышения производительности труда он получает ее снижение. И когда я ему это объяснила, он был несколько даже шокирован. Стремясь добиться одного результата, он добился совершенно противоположного!