Что происходит, когда ваш компьютер переполняется?
Он медленнее работает. На все операции уходит больше времени. Он начинает выдавать ошибки. Потом он зависает. И, наконец, выходит из строя.
Когда перегружены ваши сотрудники, вам приходится делать с ними то же самое, что вы делаете с вышедшим из строя компьютером: расчищать заторы и перезагружать.
Возрождая компанию Xerox, Энн Малкахи не испытывала сомнений, нажимая кнопку «перезагрузки». Она быстро перенастроила организацию в соответствии с реальными приоритетами потребителей.
«От 50 до 60 % наших людей теперь при выполнении своей работы взаимодействуют с потребителями – это гораздо больше, чем раньше. Так, у нас есть сфокусированные программы для высшего руководства, предусматривающие, что у каждого высшего руководителя есть потребители, за которых он отвечает – за коммуникацию с ними, за решение их проблем, за добывание ресурсов… Потребители всегда имеют доступ к нашим сотрудникам и получают ответы на свои вопросы»>{64}.
Вместо того чтобы выполнять две-три работы одновременно, менеджеры Xerox определили для себя одну работу: «полностью отвечать за своих потребителей». Если ваши лучшие люди подвергаются сильному стрессу и им грозит «выгорание», разве не пришло время переосмыслить их задачи и, отбросив лишнее, начать делать то, что действительно жизненно важно?
Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды.
К сожалению, не очень многие организации понимают это. Половина американских работников работает более 50 часов в неделю. Четвертая часть работает без отпусков. «Вот в чем заключается маленький грязный секрет американской производительности: она стала самой высокой в мире лишь потому, что мы отдаем работе больше часов, чем кто-либо другой в мире»>{65}. А вовсе не потому, что мы умны и сфокусированы на основных приоритетах.
В горах «идти налегке» означает, что надо оставить внизу все то, что не является абсолютно необходимым при восхождении. В организациях сфокусированность на ключевых приоритетах должна быть доведена до уровня каждой команды и каждого работника. Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды. Это значит, что в организации должно существовать полное согласие относительно того, что важно, а что нет.
Энн Малкахи вспоминает: «Я думаю, что люди, которые спрашивают меня, как наша компания так быстро добилась такого большого успеха, хотят услышать, что в нашей стратегии или в нашем планировании было что-то невероятно выдающееся. Но на самом деле мы просто добились согласия между всеми людьми на основе общих для всех целей»
