Стратегический менеджмент | страница 40

— выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

— наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

— контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

— определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

— разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

— мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

— разработку системы материального и морального поощрения,

— развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

— установление частных показателей,

— определение этических стандартов,

— создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

— воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

— управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

— поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

— участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

— упора на этические стандарты в поведении;

— инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов — выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис — отделения».