Я внимательно смотрел на экран и насчитал пятнадцать передач. Когда зажегся свет, инструктор попросил добровольцев сообщить о результатах просмотра.
– Было пятнадцать передач, – сказал один из них.
– Я насчитал шестнадцать, – вмешался другой.
– Семнадцать, – заявил третий.
Быстрый опрос показал, что большинство зрителей насчитали пятнадцать передач.
– Хорошо, – сказал инструктор. – Теперь скажите, кто из вас заметил человека в костюме гориллы?
Мы уставились на него, затем друг на друга. Человек в костюме гориллы? Это еще кто? Какой костюм гориллы? О чем он говорит?
Улыбнувшись, инструктор вновь прокрутил видеозапись. Действительно, в течение примерно трети времени на экране присутствовал человек в костюме гориллы. Он прошелся между игроками, подержал в руках мяч и даже помахал перед камерой рукой, прежде чем скрыться из вида. Но мы были настолько сосредоточены на подсчете передач, что не заметили его!
Если бы я сам не был этому свидетелем, я бы никогда не поверил, что такое возможно.
Вот и менеджеры компаний часто настолько поглощены изучением рынка в знакомом им ракурсе (подсчетом передач), что совершенно не замечают удивительных вещей (человека в костюме гориллы) прямо у себя под носом.
Как не пасть жертвой избирательного восприятия? Полностью защититься от этого нельзя. Но я укажу пять приемов, которые помогут вам хоть как-то уберечь свою компанию.
1. Ставьте под сомнение общепринятые представления. Как только кто-то начнет критиковать новую идею, утверждая, что «это не наш бизнес», «потребителям это не нужно» или «в этом сегменте рынка нельзя получать прибыль», не соглашайтесь и не переходите к другому пункту плана. Наоборот, задайте несколько конкретных вопросов: так ли это? почему это не наш бизнес? кто сказал, что потребителям это не нужно? почему трудно получить прибыль в этом сегменте? может ли это сделать кто-то другой? что для этого необходимо? может быть, кто-то это уже делает? почему он это делает (или не делает)?
2. Не считайте, что «да» – это ответ. Большинство компаний считают одни продукты, рынки или группы потребителей выгодными, а другие – проблемными. Однако, если относиться к вашим «успешным» бизнесам с самоуспокоенностью, можно упустить случай добиться более высокой прибыли. В середине 1990-х годов, когда исполнительного директора Coca-Cola Роберто Гойзуету просили назвать рынки, на которых у Coke есть хорошие перспективы роста, он обычно говорил о юге Калифорнии. И это в то время, когда бывшие республики СССР, Китай, южно-азиатские «тигры» и страны Африки, расположенные южнее Сахары, буквально всасывали огромные потоки западных продуктов. Однако Гойзуета не шутил. Он знал, что уровень потребления Coke на юге Калифорнии на самом деле ниже, чем в таких странах, как Венгрия или ЮАР, и не собирался успокаиваться, пока люди во всем мире не начнут пить столько же Coke, сколько пьют самые преданные потребители напитка.
