13.Выяснение вопроса, насколько хорошо предприятие подготовлено к каждому из возможных вариантов развития.
14.Разработка мероприятий, направленных на более точное определение места предприятия.
15. Выбор альтернатив, которые будут иметь наибольшие долгосрочные последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для легальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действий.
-произойдут радикальные изменения, связанные с экономическими кризисными периодами.
Данная фаза позволила вскрыть сильные и слабые стороны организации с учетом возможного будущего развития событий.
В общей сложности было разработано 150 альтернативных вариантов действий, которые были разбиты по следующим категориям:
- реактивная стратегия,
- активная внутренняя стратегия,
- активная внешняя стратегия,
- комбинированная внешняя и Внутренняя стратегия.
В конце концов группа решила следовать четырем альтернативным вариантам действия.
Помимо собственно результатов, изложенный выше порядок действий имеет то преимущество, что в группе развивается не только новое, ориентированное на будущее сознание, но и лучшее чутье, направленное на определение уязвимости предприятия перед лицом серьезных событий в будущем.
Стратегия 4: Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию
Ключом к тому, чтобы успешно реализовать на практике описанные выше стратегии, является, как и следовало ожидать, личность руководителя, а именно его способ и манера поведения, то, как он способствует своему собственному развитию. Как и миллионы других людей, руководители заботливо относятся к самим себе.
Данное суждение находится в противоречии с целым рядом предположений, любовно культивируется в течение десятилетий мифами и фантазиями на тему о том, что делает человека руководителем:
- «Истинное руководство - это что-то чрезвычайно редкое». Как и в политической жизни, скрытая критика слабости руководства, его пассивности, отсутствия ориентиров, чрезмерного конформизма и «управленческих дыр», приводит, в общем-то, к обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их слишком мало. Может, так оно и есть. Вместе с тем повседневная практика показывает, что способности к руководству широко распространены; значительная часть населения в служебной деятельности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем явно не без успеха.
- «Руководителями рождаются, ими не становятся». Хвалебные описания руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства можно приобрести, что их можно развить. Книги и семинары могут оказать помощь, но не следует забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста, характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и здравым смыслом. Или, как выразила это одна из собеседниц Бенниса : «Это все равно что на глазах у публики учиться играть на скрипке».
