Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значимости подобных констатации, участники довольно вяло протекавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предприятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?
Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленности работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:
- Почему мы существуем как предприятие?
- В чем заключается наш вклад?
- Что скрывается под понятием «наша миссия»?
- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?
- Как мы можем это реализовать?
Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.
Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, обороты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?
- Ролевая модель Джобса.
Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладелец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.
«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собеседников, чтобы видеть их реакцию».
