Опросы проводились в форме диалога; партнеры по интервью задавали столько же вопросов, сколько и опрашивающий. Чтобы лучше познакомиться с соответствующей культурой предпринимательства, интервьюирующие в десяти случаях жили до пяти дней вместе с опрашиваемым; иногда даже заботились о подключении семьи. Обычно интервью длилось четыре часа.
Чтобы избежать попадания в ловушку теорий «Great Мап» и «Big Bang», Беннис концентрировал внимание в пределах компетенции способностей, которые он смог выявить у всех 90 партнеров по беседе. Способности, проявлявшиеся в определенном стиле поведения, имеют то преимущество, что они могут непосредственно наблюдаться и категоризироваться.
Общий результат был оговорен с самого начала: руководство есть применение способностей, которыми обладают почти все, но используют их только единицы. Руководить можно научиться.
При контроле результатов выкристаллизовались четыре различных стратегии, которым следовали опрошенные:
Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения
Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.
Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им удалось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.
В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И результаты, то есть успехи, действовали на других с ярко выраженной притягательностью. Они вызывали любопытство, привлекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.
Возвратимся к различию между руководителем и менеджером: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.
- Временной горизонт
Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного предприятия.
