Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».
Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.
Промежуточный итог
Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Готовность пожертвовать частью собственного дела для большого общего была крайне мала. Новые разработки, направленные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существующих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.
В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существующими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентрировал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разработки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оценивался как незначительный.
Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.
Выводы
Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для сильных культур.
Бесспорная культура
Децентрализация управления привела к созданию полуавтономных отделов с однозначной ответственностью за прибыли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную собственную жизнь и защищались от любого внешнего вмешательства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».
Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отдела Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способствовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.
