Опасность посредственности
В давние времена, когда я только начал изучать менеджмент и теорию поведения групп в школе управления Sloan при Массачусетском технологическом институте, исследователи уделяли много внимания возможным слабым местам, типичным при преодолении трудностей и принятии решений в группах, особенно так называемому «поднятию порога риска«, а также обратной тенденции скатывания к посредственному среднему. В ту эпоху консерватизма даже демократически настроенные менеджеры больше беспокоились о том, чтобы не допустить поднятия порога риска, чем о прогрессирующей посредственности. Перевороты 70-х были еще впереди, а «групповое мышление» соответствовало духу времени.
Согласно исследованиям, коллективные решения зачастую сводились к более рискованным вариантам по сравнению с теми, которые сотрудники группы могли бы принять самостоятельно. Если применить эту модель к программированию, то можно было бы ожидать, что группы будут создавать программы, использующие экзотические структуры данных, или необычные алгоритмы, или неявные возможности языка. Однако другие исследования групповой динамики показали, что при выполнении задач и принятии решений в группах имеет место эффект нивелирования, который сводит результаты к своего рода наименьшему общему знаменателю индивидуальных способностей и вкладов. Казалось, что один человек принимает более верные решения…
Очевидно, что такие эффекты зависят главным образом от организации и методов управления в группе. В России, где я работал с консультантами и руководителями новых предприятий, «посредственность» доминировала благодаря старой советской системе. Для многих руководителей, учившихся еще при старом режиме, командная работа означала переход на уровень общей некомпетентности. В советской системе управления работа в команде часто позволяла избежать ответственности. Иногда коллективы умышленно снижали свою производительность. Отстаивание своей точки зрения или выдвижение новой, спорной идеи грозило не только недовольством коллег, но и возложением ответственности и ожиданием подобных инициатив в будущем. Зачем беспокоиться, если производительность никак не вознаграждается, а потерять работу в типичном советском коллективе трудно даже при большом желании?
Социальный и организационный климат, в котором работает группа, — это как раз то, что в действительности определяет возможность раскрытия потенциала. Для достижения лучших результатов корпоративная культура и само руководство группы должны активно поощрять и поддерживать новаторство и сотрудничество. В известном смысле, команды советского периода работали действительно хорошо, удовлетворяя
