Только преимущество в игре уже может быть упущено, все изложенное вами руководителю будет просто некогда воспринимать, а факт будет лежать на столе в виде результата, доставленного вашим конкурентом-подчиненным или более сметливым коллегой.
В целях профилактики:
> не посвящайте своих коллег в те задачи, которые вам поручены, если в том нет прямой необходимости;
> фиксируйте этапы и сроки выполнения вами заданий.
Обращаясь к коллегам за помощью, выясняйте, не пересекаются ли ваши интересы (допустим, в «разработке» крупного клиента или клиента, который прекратил сотрудничество с вашей компанией в прошлом).
Если интересы пересекаются или ваш коллега, «помогая» вам с клиентом, нечаянно с ним сроднился и стал считать его своим, обращайтесь к непосредственному руководителю по вопросу разграничения функций, территорий, сфер влияния и пр.
В любом случае в конфликте интересов будет полезно участие третьей стороны.
Нередко в компаниях, прямо как в племенах, идет борьба за влияние (а также территории, блага, ресурсы, болота, бизонов и фазанов). Борются руководители различных рангов. Особенно в этой схватке усердствуют те, кто формально должность имеет, но реальными полномочиями не обладает.
Выполняю как-то подготовку полугодовых планов. На совещании договорились, что они должны быть выработаны совместно с управляющими и согласованы. Каждый руководитель структуры готовит свои планы и включает в общий. Один из управляющих растерянно отмечает: «У всех структура есть, а у меня нет. Какие мне планы-то готовить?» Этот управляющий в силу нашей сложной организационной схемы долгое время пытался понять, подчиняется ему моя структура или нет. Кроме попыток кем-нибудь поуправлять, более ни в каких мероприятиях замечен не был.
В определенное время запрашиваю у управляющих соображения, отправляю наброски, прошу внести коррективы, если необходимо. Тишина. Сроки сдачи планов подходят, а совместной выработки и согласования пока не получается. Страхуюсь – рассылаю заинтересованным управляющим служебки, в которых извещаю, что отсутствие обратной связи на мои послания до такого-то расцениваю как акт согласования. Ответа нет. Готовые уже планы рассылаю перед совещанием в соответствии с установленным регламентом. Тут звонит Управляющий-Без-Структуры и истерически начинает вопрошать, как это я отправляю планы без согласования (совместную разработку, правда, опустил). Поясняю ситуацию, рассказываю про акт согласования, но его реакция начинает выводить меня из безмятежного состояния духа. Мое уязвимое место всем ясно: задача должна быть выполнена в срок и представлена руководству, мои «коллеги» обычно тянут время, чтобы потом в ситуации затвора «протащить» какие-то свои условия или просто продемонстрировать авторитет. Их хитросплетения мне тоже понятны, но их тыл сильнее, так как спрос с меня. И я начинаю на каждую уловку Управляющего-Без-Структуры отвечать, вскрывая «дно»:
