«Я привел такое сравнение: представьте, что вы плывете по реке и слышите грохот водопада, но не знаете, далеко ли до него. Вот в каком положении мы оказались. Мы знали, что предстоят изменения, и слышали об этом от коллег в сфере здравоохранения, но эти изменения еще нас не затронули. Мы заявили, что нужно резко изменить принципы ведения бизнеса, потому что иначе долго не протянем», – вспоминает Монге.
«Нам нужно было работать как-то иначе, изменить свою организацию», – говорит Марсия Кросс, старший вице-президент больницы по финансам.
Конечно, настало время все изменить, а для этого нужна помощь. По сути, в основе трудностей этих двух организаций – больницы округа Монтгомери и Cigna Property & Casualty Co. – лежали разные варианты одной проблемы: из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха. Для Cigna она заключалась в том, чтобы брать на себя больше риска, а для больницы округа Монтгомери – обслуживать определенное число пациентов и повышать суммы выставляемых счетов.
Поэтому не случайно обе организации обратились за помощью к одной и той же консалтинговой компании, которая продвигала «преобразования бизнеса» в качестве решения в ситуациях, когда нужны изменения. Согласно этой формуле, компанию нужно было изучить снизу доверху, определить ее проблемы, составить план, а затем осуществлять его. При этом выдвигался аргумент, что постепенные и частичные меры просто не сработают, а красиво оформленный стратегический план, преподнесенный совету директоров, мало чего стоит, если никто не может понять, как его осуществлять. Это настолько распространенная проблема в области консалтинга, что подобная ситуация стала неким шаблоном: толстый отчет в красивом переплете ставится на полку и забывается.
Не таким был рецепт преобразований, предлагаемый Gemini Consulting. Модель была одна и та же и для гигантской страховой компании, и для маленькой больницы: нужно было производить изменения в каждом подразделении компании, иначе преобразования не сработали бы. Такой образ мышления выходил далеко за рамки упрощенных и весьма популярных в 1980-е годы мер по сокращению персонала. Если в то время консультант выступал в роли вождя гуннов Аттилы, считая, что его задача – немилосердно урезать и сокращать, то эта консалтинговая компания предлагала тщательные исследования, а затем перестройку; при этом ставилась долгосрочная цель – расширять бизнес, а не применять пожарные меры для сокращения накладных расходов.
