Через много лет после ухода из BCG Магазинер разработал неудачную инициативу администрации Клинтона по реформированию здравоохранения. Но особенности его стиля работы проявились еще на раннем этапе его карьеры, в BCG. Тогда фирма специализировалась на корпоративной стратегии и, как большинство консалтинговых компаний, предпочитала не привлекать к себе лишнего внимания. Но, когда правительство Швеции передало BCG заказ на изучение экономики страны в конце 1970-х, Магазинер убедил Хендерсона дать ему шанс поработать с этим заказом. Какое же решение экономических проблем он предложил Швеции? Масштабную промышленную политику, которая вызвала дебаты в Швеции. Верхушка BCG была не в восторге, когда Магазинер начал выступать на ТВ и в прессе Швеции с подробными объяснениями предлагаемой политики, которая требовала активного вмешательства государства в экономику. «Нам пришлось полгода мотаться по Европе, успокаивая клиентов, что мы не стали коммунистами, – говорит один тогдашний сотрудник. – Половина партнеров в BCG хотела прибить Айру». По мере того как Магазинер наращивал усилия, расходы на проект резко шли вверх. В BCG даже боялись, что этот заказ пагубно повлияет на прибыль в том году, пока шведы не согласились удвоить первоначально согласованное вознаграждение в $300 000.
Талантливых молодых консультантов в BCG становилось все больше, однако не все из созданных ими стратегических инструментов и теорий ожидал успех. Швеция применила несколько предложений Магазинера с переменным успехом. Но другие идеи фирмы оказали масштабное и длительное воздействие на бизнес. А самый знаменитый инструмент BCG – матрица управления портфелем продуктов – принес известность Хендерсону и BCG, подарил миру такой термин, как «дойная корова», и подготовил почву для вылазки фирмы в сферу здравоохранения.
«Дойные коровы» и «звезды»
До 1960-х годов в мире бизнеса никто не знал ничего подобного матрице управления портфелем. В консалтинговом мире доминировала McKinsey & Co. со своими революционными теориями о способах организации корпораций. По американской экономике прошлась волна конгломерации, и многие клиенты BCG хотели стать конгломератами – огромными холдингами, включавшими широкий диапазон компаний в самых разных направлениях бизнеса. Эта идея заключалась в том, чтобы приобретать много различных компаний и организовывать их в центры прибыли, а центральный офис должен управлять ими как отдельными предприятиями. Руководство должно было устанавливать планы эффективности для каждого направления и распределять капитал согласно получаемой им прибыли. На первом месте в рассуждениях Уолл-стрит стояла прибыль на акцию. «Тогда многие наши клиенты рассматривали возможность превратиться в конгломераты», – вспоминает Мус.
