- Что именно нужно изменить, понять нетрудно, а вот сделать так, чтобы
коллектив не потерял целостности, чтобы количество "обиженных" было минимальным, - задача не из простых. Это
настоящее искусство. Не могу сказать, что я владею им в полной мере, но стараюсь быть максимально внимательным - здесь
мелочей нет. Увеличение производительности - это результат, но кто-то долго обижался, кто-то не понимал, а кто-то не
понимает до сих пор. Одна из сложностей в работе руководителя - то, что не все и не всегда сразу можно объяснить
команде.
Став менеджером, человек вскоре начинает смотреть на происходящее в компании под другим углом.
Какое открытие стало для вас самым неожиданным?
- Сначала я был инженером, затем менеджером, но еще
очень близким к технической работе. В том проекте из четырнадцати человек, который я возглавлял, я был не только
лидером, но и техническим специалистом. Уже тогда я узнал о себе много нового, ведь пришлось впервые отвечать не только
за себя, но и за других людей. И оказалось, что зачастую люди тебя не понимают - они думают по-другому. Себе ты мог
прекрасно объяснить, что и как нужно делать. Объяснить это другим гораздо труднее. Это первая сложность, с которой
сталкиваешься, - донести коллективу свою точку зрения о том, как должен делаться проект.
Когда поджимают
сроки, необходимо поднять дисциплину. Резко повысить производительность можно только за счет серьезного внешнего
воздействия. Я делал так. Рабочий день начинал с пятнадцатиминутной оперативки, где сотрудники рассказывали о
проделанной работе. В результате мы вписались в первые сроки сдачи проекта. Когда критический участок был пройден,
оперативки стали проходить раз в неделю. Люди тесно взаимодействуют друг с другом, они должны знать, кто за что
отвечает. Такие собрания помогают не только укрепить дисциплину в коллективе, но и позволяют сотрудникам жить в одном
режиме, в одном ритме.
От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и
сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на
конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей,
которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.
Мне было
проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и
непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется
своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.
