– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.
– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:
– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.
Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!
Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.
В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.
В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Знаю, что именно так и происходит.
Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.
