На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.
Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.
Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», - сказал он.
Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» - в США, где он работал, и «там» - в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.
На следующее утро, не называя имени собеседника, я рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Нельзя поручать все интересные передовые разработки исключительно американцам, передавая за границу лишь менее интересные и ответственные проекты. Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы - только одно из множества направлений их работы.
Естественно, мой собеседник ощущал себя так, будто я устроил ему публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число наших звезд - самых умных и уверенных в себе руководителей, - я не решился бы на эту меру.
Через пару дней после собрания он прислал мне записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал у меня неверное впечатление. Я сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.
