Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.
После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?»
Сомневающихся не нашлось.
Один голос, одно агентство
Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.
Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.
Прежде чем покончить с этим делом, я попросил Эбби пригласить в нашу корпоративную штаб-квартиру трех высших руководителей О&М. Мы собирались отдать в руки этим людям марку IBM, поэтому я хотел убедиться в том, что они понимают, каковы ставки, посмотреть им в глаза и почувствовать уверенность в успехе этого предприятия, независимо от того, что для этого требовалось. Как это ни удивительно, на встрече выяснилось, что мы имели схожие задачи. Они строили свое будущее в основном на работе с IBM и отказались из-за этого от нескольких клиентов. Таким образом, мы по сути были в равном положении.
Я полностью поддержал Эбби, но остальных (как внутри, так и вне компании) убедить было сложнее. Многие производственные и региональные подразделения смотрели на это как на очередную блажь до того момента, когда мы централизовали большую часть расходов на рекламу, покупку медиа-пространства и перешли к глобальным контрактам. Рекламное сообщество было в шоке. Не только потому, что это было против правил рекламного мира, но и потому, что сделала это отсталая, увязшая в проблемах IBM!
