В 1980-х гг. IBM получила много наград за остроумную рекламу персональных компьютеров с использованием образа Чарли Чаплина. Однако к началу 1990-х рекламная система компании находилась в состоянии хаоса. В рамках общего движения к децентрализации казалось, что каждый менеджер по продукции почти в каждом подразделении компании работал с собственным рекламным агентством. В 1993 г. у IBM было более 70 рекламных агентств, каждое из которых работало само по себе, без координации из центра. Казалось, семьдесят крошечных труб трубят одновременно, чтобы привлечь к себе внимание. В отдельных номерах отраслевого журнала появлялось до 18 разных рекламных объявлений IBM, с разным дизайном, разными текстами и даже логотипами.
В июне 1993 г. я назначил Эбби Конштамм главой корпоративного маркетинга IBM. Она много лет работала вместе со мной в American Express. To, что нам предстояло сделать здесь, было настолько важно и неотложно, что я хотел работать с теми, кто знает меня и мой стиль руководства, кто понимает меня с полуслова.
Эбби досталось особенно трудное задание. В IBM никогда не было настоящего главы маркетинга. Не многие сотрудники бизнес-единиц понимали и принимали роль Эбби, и поначалу ее вообще пытались игнорировать. IBM выросла на технологиях и продажах. Тогда слово «маркетинг» означало «продажи». В более широком смысле продажи – это удовлетворение спроса, создаваемого маркетингом. При правильной организации маркетинг – это деятельность, включающая самые разные направления, в том числе сегментацию рынка и анализ предпочтений конкурентов и потребителей, управление корпоративным брэндом и товарной маркой, рекламу и почтовые рассылки. И это лишь часть списка. Помимо того, что IBM должна была продавать больше, чем мы производили, нам надо было еще восстановить ее имидж и значимость для рынка. Когда я пришел в IBM, маркетинг не рассматривался как отдельный вид профессиональной деятельности, и им никто не занимался. Я дал Эбби два месяца на анализ ситуации.
В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, брэнд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.
Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.
