Глава 7
Создание команды лидеров
К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.
Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.
Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по-другому.
Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.
Когда я в первый месяц расформировал комитет по управлению корпорацией, это серьезно изменило управленческую культуру IBM. Однако для управления компанией мне все-таки нужен был комитет топ-менеджеров, поэтому в сентябре я создал корпоративный исполнительный комитет, который сразу же получил название СЕС. В нем было одиннадцать человек, включая меня.
Помня о старом комитете по управлению корпорацией, я сразу же заявил, чего не будет делать СЕС: он не будет заниматься делегированными проблемами; не будет рассматривать презентации и принимать решения за бизнес-единицы. Он будет заниматься исключительно вопросами общей политики, которые касаются всех.
