Но это больше не работало. Что нужно было делать в реальности, так это выходить на рынок и действовать там. Наша продукция не была плохой; наши сотрудники были хорошими специалистами; у наших клиентов были с нами многолетние отношения. Мы просто не выполняли свою работу. Я часто говорил в те дни сотрудникам IBM: «Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход – переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха».
Для оздоровления IBM нужны были действия. Нужно было прекратить выискивать виновных, перестать возиться с внутренними структурами и системами. Мне не нужны были оправдания. Мне не нужны были долгосрочные проекты, которые вселяли бы в людей надежду на чудесное превращение в туманном будущем. Мне, т.е. IBM, нужно было предельно острое ощущение срочности.
Эксперты, кроме того, пропустили, что мы все же приняли некоторые фундаментальные стратегические решения, которые были предвестниками видения. Я не говорил об этом на встрече в июле, по крайней мере напрямую, потому что не хотел показывать конкурентам, куда мы нацеливаемся. Ключевые стратегические решения, которые мы уже приняли до того знаменательного дня, были чрезвычайно важными для изменения положения IBM. Вот они:
• Сохранить компанию единой и не дробить ее на части.
• Возобновить финансирование мэйнфреймов.
• Продолжать заниматься технологией полупроводников.
• Защитить основной бюджет научных исследований и разработок.
• Исходить во всех наших действиях из интересов потребителя и превратить IBM в компанию, ориентированную на требования рынка, а не на производственные процессы.
Вы можете сказать, что многие из этих решений отражают возвращение к IBM времен Уотсона. Однако заявление в 1993 г. о стратегии, основанной на прошлом опыте, подняло бы нас на смех во всем мире. Если в июле 1993 г. IBM не нужно было видение, то точно так же ей не нужно было и заявление, что в компании все, в принципе, нормально и мы не изменим позицию, но будем больше работать. Это лишило бы нас и клиентов, и персонала, и акционеров.
Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.
