. В контексте нашей работы мы предпочитаем пользоваться термином ценность, описывающим, во что человек верит здесь и сейчас и как это соотносится с его образом действий. В главе 5 мы также используем термин видение, который описывает долгосрочные цели лидеров и тех, кого они ведут за собой. И то и другое — необходимый компонент лидерства.
Ценности — своего рода компас, который всегда с вами. Они затрагивают все стороны жизни: моральные суждения, желание достичь личных и корпоративных целей, манеру общения, то, как вы воспринимаете людей, и т. д. Этот компас направляет все ваши действия и выстраивает систему принятия решений. Именно он указывает, что сказать — «да» или «нет». Благодаря ему всегда можно объяснить сделанный выбор. Ясно представляя свои ценности, вы намного успешнее справляетесь с трудностями[25]. Как правило, человек редко принимает решения и совершает поступки, противоречащие его системе ценностей. Если же он вынужден идти на это, то испытывает скорее сожаление, чем удовлетворение.
Если вы, например, убеждены, что разнообразие обогащает рабочий процесс и создает пространство для инноваций, то знаете, как действовать, когда людям, предлагающим свежие и оригинальные идеи, отказывают во внимании. Если вы цените командную работу выше индивидуальных достижений, то знаете, что предпринять, когда, скажем, ваш лучший менеджер по продажам пропускает собрания команды и не желает делиться информацией с коллегами. Если независимость и инициативность для вас важнее послушания и конформизма, то станете обсуждать мнение сотрудника, пусть даже не согласны с ним.
В наше непростое время лидер с четкой системой ценностей может уверенно выбирать из великого множества конкурирующих теорий, требований и интересов. Например, как Пол ди Бари — глава оперативного отдела Engeneering Services. Пол согласился возглавить службу безопасности Veterans Affairs Palo Alto Healthcare System — огромного, раскинувшегося на 18,5 гектара медицинского комплекса для ветеранов. Прежде всего требовалось найти нового технического специалиста и менеджера по работе с подрядчиками. Чтобы определить текущее состояние системы доступа и выяснить все о незаконченных проектах, Пол собрал совещание. На нем он открыто и прямо обозначил свои ценности, свои ожидания от всех сторон и видение предстоящей деятельности. В частности, призвал строго соблюдать сроки реализации работ, тщательно готовить и сверять документацию, внимательно относиться ко всем деталям. И в заключение выразил надежду, что команду сплотит чувство ответственности. «Мои объяснения стали серьезной заявкой на долгосрочный успех новой программы, — говорит Пол. — В общем-то ничто не мешало мне сидеть в офисе и сверху руководить процессом. Но чтобы создать атмосферу доверия и уважения на всех уровнях, мне требовалось начать в первую очередь с себя». Сформированная система ценностей помогла Полу легко рассказать о своих принципах и заложить стандарты будущей совместной работы. Им изначально был задан верный тон.
