Итак, развивая ИТ-систему нужно озаботиться, как минимум, двумя вещами:
– наличием адекватного владельца продукта
– управлением внедрением изменений
Это именно то, что отличает серьезный системный подход от хаотичного шатания и является определяющим порог, за которым остается понятие “самописного”.
Для производителей программных продуктов “на продажу” это является просто необходимой частью их бизнес-процесса, в то время, как при внутрикорпоративной разработке этим вопросам зачастую не уделяется должного внимания. Обусловлено это тем, что им просто приходится учитывать достаточно разнородные требования, упаковывать их в единый контур и экономить на тиражировании и сопровождении внедрения.
В последнее время термин “владелец продукта” или “product owner” приобрел определенную популярность. Это связано с тем, что гибкие методологии управления проектами на базе Agile предусматривают такую роль. Владелец продукта определяет и транслирует общее видение развития продукта, агрегирует функциональные требования, планирует порядок их реализации, формируя его ценность.
Очень часто роль владельца продукта при внутрикорпоративной разработке размыта. Разработка часто движется по течению тупо перемалывая поток заявок от подразделений. На мой взгляд, это очень плохая парадигма, приводящая к тому, что появляется “китайский домик”, в котором могут быть достаточно комфортные комнаты, но в целом жизнь не доставляет удовольствия.
Будучи Директором по ИТ или Директором по развитию я всегда старался эту роль забрать на себя. Глубина погружения может быть разная, но формирование единого видения и задание стратегических ориентиров – это то, за что должен получать деньги человек управляющий развитием ИТ. Создание ИТ-системы – это тот проект, где ИТ-Директор должен быть владельцем продукта.
Мы уже говорили, что ИТ-система большой компании – это, как правило, зоопарк. У каждого из кусков могут быть свои владельцы. Где-то их называют руководителями проектов, где-то системными архитекторами. Для координации деятельности их удобно свести либо в одно подразделение, либо организовать совещательный орган. Только создание института владельцев продукта и организация их слаженной работы позволит избежать эффекта “китайского домика” и обеспечит формирование комфортной среды обитания пользователей.
Хочется акцентировать, что владельцем продукта не стоит делать бизнес-подразделение. Практически не бывает такого, что какая-то система работает только в интересах одного направления. Это как ТСЖ. Система должна учитывать интересы всех жителей, а для этого нужно знать потребности каждого и искать компромиссы. Заказчик и владелец продукта – это разные роли и не стоит их смешивать.
