В нормальной компании взаимоотношения должны основываться на взаимном уважении и доверии и это позволяет выстраивать структуры ответственности и полномочий таким образом, чтобы получить здоровый рабочий корпоративный механизм.
Очень полезно на эту тему познакомиться с материалами института Адизеса. В них очень хорошо проработана методика формирования корпоративных структур. Соревноваться с ними нет никакого смысла. Я и не буду. Просто рекомендую взять на вооружение. Есть еще достаточное количество рекомендаций от других специалистов в этой области, но по большому счету все сводится к нескольким принципам, которые я сформулировал для себя и которыми могу поделиться.
Развитие и эксплуатация (сопровождение/поддержка) требуют разных стилей управления. Совмещение их в одном человеке очень редкий случай. Есть люди предрасположенные к одному или к другому. Это формируется на уровне психотипа. Идеальный менеджер проекта практически никогда не сможет работать в технической поддержке и наоборот. Да, можно напрячь и человек какое-то время будет справляться, но в конце концов диссонанс даст себя знать и произойдет нехорошее.
Разделять и дополнять – это хорошее решение.
Я человек, направленный на проектную деятельность, на развитие и заниматься эксплуатацией для меня всегда было обузой. Я всегда старался структурно разделить эти два направления и найти себе партнера, который бы стал моим дополнением, помог мне закрыть мои слабые стороны.
Оценивая пройденный путь могу сказать, что мне это удавалось. На протяжении всей моей карьеры рядом со мной оказывались люди, с которыми мы успешно сотрудничали и до сих пор остаемся в дружеских отношениях. Где-то у меня были замы, где-то я был замом. Главный вопрос в том, что мы составляли управляющий тандем, который внутри себя был не конкурентным, а взаимодополняющим.
Следующий принцип разделения – это “вторые глаза”. Мы уже говорили, что ответственный всегда один, но обязательно должен быть кто-то кто будет смотреть на то, что этот ответственный делает. И самый лучший вариант, когда этот кто-то напрямую страдает от ошибок ответственного, т.е. он кровно заинтересован высвечивать ошибки своего партнера.
Хочу акцентировать внимание на слове партнер. Очень важно, чтобы даже разделенные сотрудники ощущали себя частью единого племени.
Демонстрация товарищу его ошибки не должна рассматриваться, как желание подставить, выслужиться, подавить. Это помощь в достижении общей цели: сделать общую работу хорошо. Добиться такого положения вещей очень непросто. Но, как показывает практика, вполне возможно. Как конкретно? Об этом мы поговорим в главе про управление ИТ-шниками.
