– Чтобы соединить информацию о проблемах клиентов с информацией о сбоях в процессах. Это позволит сразу выявлять, где причина сбоя в работе с клиентами. И оперативно устранять. Меньше клиентов успеет пострадать, больше продаж и прибыли.
– Кто будет устранять эти сбои?
– Оперативный менеджмент, а для чего они еще нужны? Задача людей – воздействовать на людей. Сбои в 99% случаев связаны с работой людей. Заболели и не вышли пара складских на работу – клиенты не получили заказы. Менеджер должен быстро перебросить людей на другой участок. Или поставить в системе больший срок обработки, чтобы не обманывать клиентов. Вот и все.
В первый же месяц внедрение складской программы повысило скорость сборки заказов на четверть. Оказывается, все знали, но не могли поймать складских на том, что они халтурят. Но не все были рады системе мониторинга процессов. Стала прозрачна статистика, кто сколько выполняет операций. Разница между отдельными менеджерами оказалась в разы. Просто кто-то работал, а кто-то иногда работал. Я сам не ожидал такого и сначала даже не поверил. После предоставления сравнительной статистики по офису прокатилось несколько волн землетрясений. Некоторые руководители на планерке смотрели на меня как на лютого врага. Но уже никто не пытался открыто выступать против проекта.
Наконец мы были готовы к автоматизации самого важного звена – менеджеров по продажам. Это была самая неприкасаемая каста. Можно было тормошить маркетинг и критиковать закупки, но продажи стояли всегда отдельно – они приносили выручку. Автоматизации в продажах не было никакой. Был задачник, в котором записывали поручения менеджерам по клиентам. Это был дневник активности менеджера, который они формально заполняли по пятницам за всю неделю. Невозможно было проверить, был ли менеджер у клиента в офисе или только отметил, что был на встрече. Не фиксировалась ни почта, ни звонки. Как рассказали добродушные руководители некоторых офисов продаж, менеджер ездит на встречи раз 10-15 в месяц. Остальное время они сидит на телефоне в офисе. И обрабатывает поступившие заказы, хотя для этого есть контакт-центр. Все было как в классическом кризисе – все знают, что ничего уже не работает так, как должно по идее, но никто не решается что-то поменять. Верхи не могут, низы не хотят. И вот в эту консервативную систему должны были вломиться мы со своей системой автоматического управления продажами. Директор по продажам был куда суровее директора по закупкам. И я даже боялся с ним разговаривать без генерального. Но надо было браться на ключевое звено в цепочке продаж. Но сначала надо было обсудить с Максом.
