Обоснуйте ваш запрос на повышение не только как факт признания прошлых заслуг, но и как оценку того, что вы преданный командный игрок, готовый развиваться вместе с компанией. Сперва изложите свои главные аргументы, а затем сразу переходите к тому, какие задачи вы хотели бы решать дальше. Убедите начальника в том, что вы понимаете его задачи, проблемы и ограничения.
Если ответ «нет»
Если ваш запрос с первого раза отклонен, подготовьте план Б: есть ли какие-то льготы и условия (дополнительный процент бонуса, гибкий бонус, специальное рабочее место, дополнительные ресурсы), которые уже сейчас можно вам предоставить вместо увеличения зарплаты? И если ответ начальника по-прежнему будет «нет», прямо спросите его, что вам нужно сделать, чтобы получить «да».
Таким образом вы покажете ему, что стремитесь к росту, в том числе финансовому, именно внутри компании. Ну а сами потом спокойно рассудите, как на самом деле сейчас лучше всего поступить.
А если я сам не готов просить больше (про самооценку)
Что делать, если вы сами не до конца уверены, что заслуживаете повышения? Сейчас поговорим про вашу самооценку.
Практикуя коучинг руководителей в течение многих лет, я поработал с первыми лицами крупных компаний. Как правило, это мужчины, которые на первый взгляд кажутся напористыми в финансовых вопросах, но это лишь когда дело касается интересов бизнеса, а потом выясняется, что глубоко внутри они страдают от заниженной самооценки. Логично, что такая внутренняя установка блокирует им возможность получать адекватное вознаграждение за свой труд в «родной» компании. Могу вас заверить, что эта проблема очень глубока.
Рассмотрим случай Егора, уважаемого руководителя первого эшелона в своей компании. Егор много лет усердно выполнял свою работу, он преданный и лояльный сотрудник.
Случилось так, что несколько его давних коллег покинули компанию, и на их должности приняли новых сотрудников, так сказать, «с рынка». Из «разговоров в курилке» Егор с удивлением для себя обнаружил, что вновь прибывшим визави платят намного больше, чем ему. Сначала он отмахнулся от этой новости, но, как заноза, информация засела в мозгу. И в самом деле, рассудил Егор, он руководит командой из 140 человек, но получает значительно меньше новых сотрудников с командами по 20–30 подчиненных, а в одном случае – всего пять человек.
Довольно скоро мысль о несправедливой оплате труда стала для Егора навязчивой. Почему генеральный сам не предложил ему повысить зарплату? Разве он не ценит его? Неужели шеф не видит, как много он делает для бизнеса все это время?
