Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником | страница 74
Часто мы говорим о том, что ненавидим ходить на разные совещания, о том, что важно приглашать на собрания именно ключевых игроков. Однако давайте взглянем правде в глаза: порой, когда нас не зовут на собрания, это сильно ранит наше самолюбие.
Умом мы, может, и понимаем определенную логику, но что делать, если так хочется быть приглашенным? Особенно это опасно, когда сам факт вашего отсутствия на совещаниях посылает определенный сигнал вашей команде и коллегам. Они могут задаться вопросами: а почему он не был приглашен? В компании меняется власть? Перед тем как предпринимать какие-либо шаги, объективно и честно ответьте себе: вам действительно нужно быть на этой встрече? Спросите себя:
> Я принимаю решение по этому вопросу?
> Принятые решения серьезно повлияют на меня и мою команду?
> Я обладаю экспертизой и видением этого вопроса, отсутствующими у других?
> Я могу изложить такое видение этой темы, которое еще не было представлено?
Если ответы положительные, значит, пора начать разбираться, почему вас не приглашают.
«Реальная валюта, которая позволяет постоянно присутствовать за столом совещаний, – это профессиональная экспертиза сотрудника. Может быть, организатор вас вычеркнул, потому что не понимает, какую ценность вы несете для принятия решений. Спросите себя: какой уникальный вклад я вношу в обсуждение темы? Как я помогаю решать вопросы на совещании?» – считает Майкл Маккоби, эксперт по управлению, член Американской ассоциации психологов и антропологов[64].
Приведу пример с Максимом – советником директора в подрядной исследовательской организации. Его шеф созвал совещание по теме реструктуризации исследовательского подразделения компании, и Максима не пригласили на встречу. Наш герой думал, что он должен не просто участвовать, но и вести это совещание. У Максима возник большой вопрос, почему так произошло. И когда он, наконец, набрался смелости и напрямую поинтересовался об этом у шефа, ему объяснили. Дело в том, что шеф и сам не особенно горел этим вопросом, но поскольку Максим вообще никак не проявил себя (не выступил со своим предложением, не прокомментировал другие позиции), у начальника не оставалось другого варианта, кроме как начать решать вопрос самому.
Максим весьма удивился такому повороту. Дело в том, что сам он видел себя ключевым игроком по этой теме, но дабы не наступать на пятки директору и не выглядеть выскочкой, старался откладывать решение вопроса реструктуризации. Как видим, такой подход сыграл четко против него. Если он хотел заручиться доверием директора, ему нужно было показать и доказать свою ценность для дела. В таком случае он не просто заслужил бы свое место за столом, но и возглавил обсуждение.