Как же выйти из создавшейся ситуации? Можно ли сократить время развертывания и гарантировать правильность доставки? Есть ли возможность уменьшить отказы? Во всей полноте стоял вопрос надежности.
Мы приступили к решению этих вопросов с привлечением войск. Были разработаны методики тренировок. На базах созданы пункты управления, были разложены по номерам и литерам таблицы ракет с указанием, куда каждая идет и кто (пофамильно) ее доставляет. Много с картой тренировали водителей должностные лица: сначала пешим порядком, а затем – с той же картой, но на тягаче. Результат был безошибочный. К.П. Казакову это так понравилось, что он не жалел похвал нашей службе. Да и было за что. Вместо месяцев такую работу оказалось возможным проделать за десять дней.
Снижал сильно боевую готовность регламент, не повышая практически надежности. Это было своего рода успокоением и только. Что же надо предпринять?
Писали разного рода доклады, просьбы, шло время, но ответов не находилось.
Тогда мы пошли по пути набора статистических данных бортовой аппаратуры ракет. Их регламент тормозил все остальное. Правда, это было потому, что мы активно выявляли недостатки, тогда как на РСН многие факты оставались внутри.
Подобрано было пять групп ракет, на которых проводился в разные сроки регламент. Неделя (две), месяц (полтора), полгода и более – вот сроки проведения регламента на данных группах ракет. Сначала был такой разнобой полученных данных, что не очень ясно было, куда идти. Однако, как только обнаружился главный параметр, все встало на свои места. Им оказалось суммарное время наработки бортовой аппаратуры. И вот когда был составлен график, по оси ординат которого были отказы, а по оси абсцисс – время работы бортовой аппаратуры, вырисовалась четкая картина. При первых включениях – наибольшее число отказов. При увеличении числа проверок, а следовательно, времени наработки число отказов уменьшалось. При достижении определенной величины времени наработки становилось практически постоянным число отказов независимо от числа проверок: хотя время наработки нарастало, число отказов не уменьшалось. Вот это обстоятельство позволило нам сделать выводы, повлекшие изменение всего порядка организации производства и проведения регламентных работ в войсках.
Предложения мы сделали следующие.
На заводах-изготовителях необходимо ввести наработку аппаратуры как на отдельных блоках, так и на ракете в сборе. Причем мы выставили довольно внушительное количество часов. Это мероприятие было названо тренировкой. Тогда входной контроль при прибытии ракеты не нужно проводить. Регламент проводить не ранее чем через шесть месяцев. При необходимости отправлять ракету в стрельбовое подразделение. Такая ситуация сразу снимала все вопросы планирования регламентных работ и значительно сокращала срок приведения в боевую готовность войск. Надежность теперь не зависела от того, проведен регламент или нет. При наличии необходимой тренировки на заводах-изготовителях надежность в основном определялась достигнутым уровнем технологического процесса. Это шло вразрез с выпущенными главными конструкторами инструкциями по эксплуатации и было встречено по-разному. Ракетчики восприняли наши статистические данные и выводы и на их основе согласились переработать эксплуатационную документацию. Однако это влекло за собой много дополнительной работы, связанной с организацией рабочих мест, оснащением их дополнительной контрольной аппаратурой, людьми. В целом цикл изготовления увеличивался. Поэтому встретили наши предложения без восторга. Наиболее непонятным оказалось поведение конструкторов комплекса.
