После утреннего взрыва эмоций наступил катарсис. Когда волна истерики улеглась, Шалини начала рисовать на доске, что происходит с одной фичей (feature) на разных этапах — от спецификации требований до разработки, интеграции, тестирования и выпуска готового продукта; какие команды вовлечены, сколько времени уходит на каждом этапе и какие возникают проблемы.
Древнегреческий принцип (и один из основных мотивов «Упанишад») «Познай самого себя» в равной степени применим и к людям, и к организациям. Я вспоминал, как молодой исполнитель Агни Тейама, бросив на себя взгляд в поднесённое ему зеркальце, осознал себя богиней. Вместе нарисовав эту уродливую схему на доске и взглянув в неё, как в организационное зеркало, инженеры осознали себя — не представителями разных команд, а соучастниками в одном потоке создания ценности. Они увидели, что проблемы у всех общие; меняться придётся всем.
Одной «Большой драки» не хватило; мы устроили две других, более конструктивных. В итоге мы построили детальную картину наших страданий — диаграмму нынешней операционной модели. Пришло время перейти к разработке будущего «процесса» — операционной модели того, как мы бы работали в идеальном мире; картинки счастья.
Инженеры из разных команд сформировали рабочие группы; эти группы расписали роли и обязанности на каждом этапе и критерии перехода от одного этапа к другому. Они сами определили нашу модель управления (governance model): кто уполномочен принимать какие решения на каком этапе и, главное, что делать с исключениями из правил.
«Процесс» стал выжимкой коллективного здравого смысла команд, которую помогла сформулировать Шалини. Хотя идеи были её, ребята были уверены, что она просто записывала их мысли.
Я первый раз видел недеяние в действии:
Создавая, не обладать тем, что создано;
приводя в движение, не прилагать к этому усилий.
Мне осталось только проверить результаты, сделать несколько замечаний (пусть не думают, что мне нечего сказать!) и поблагодарить команды за отличную работу.
Ещё пару месяцев мы потратили на то, чтобы закончить документацию. Оставалась сущая мелочь: уговорить руководителей проектов в Англии, Израиле и Корее принять наш процесс: они считали себя «лидерами», а мы хотели, чтобы они следовали правилам, да ещё и определённым не ими, а нами.
Я складировал корпоративные боеприпасы, готовясь к затяжной войне на истощение.
Но война так и не началась: руководители проектов чувствовали ту же боль, что и мы. Они отказались от «свободы», подчинившись нашим правилам в обмен на стабильность… Ну, не сразу, а когда увидели, что Рон и Йоси — на нашей стороне (о чём я, конечно, позаботился заранее).
