Блистательный пример
Краткое пособие по использованию скорости работы команды в Agile.
• Согласуйте шкалу от одного до пяти для измерения масштабов работы (например, 1 = незначительная, 5 = большая).
• Оцените по этой шкале все задачи, которые должна выполнить команда в определенный временной промежуток (например, две недели).
• Сосчитайте общее количество баллов реализованных задач (скорость работы команды).
• Определите минимальные и максимальные значения, чтобы определить предельные значения скорости для команды.
• Исключите самое большое и самое маленькое значение и высчитайте среднее значение для оставшихся (общее количество баллов реализованных задач, поделенное на общее количество временных промежутков).
• Планируйте выполнение будущих задач на основе средней скорости. Повторяйте до тех пор, пока запланированное и фактическое значения скоростей не будут совпадать.
Вы можете использовать это значение для прогнозирования выполнения задач.
Плохую коммуникацию обычно называют одной из главных причин неудачных проектов. В традиционных методах управления была замечена тенденция к тому, чтобы в начале любого начинания руководители были чрезмерно оптимистичны, а затем игнорировали проблемы, появляющиеся во время работы до тех пор, пока не становилось слишком поздно. Это создает неопределенность в отношении реального состояния дел, а иногда и плохое предчувствие с самого начала. Плохо, когда единственная обратная связь по прогрессу работ осуществляется через нерегулярные, неясные отчеты.
И здесь гибкие подходы все меняют. Представителям заказчика не нужно постоянно спрашивать о прогрессе, потому что они полностью вовлечены в процесс. Вместо того чтобы тратить время на отслеживание хода работы, бизнес может сосредоточиться на более важных вещах. Время тратится на более полезную деятельность.
Даже если люди, непосредственно вовлеченные в разработку, точно знают, как обстоят дела, все равно необходимо доносить информацию и до оставшейся части компании. Например, использование статусов по цветам светофора (RAG: Red, Amber, Green. Красный, желтый, зеленый) резко отличает Agile от традиционных методов управления, в которых людям, не участвующим в проекте, используемые метрики обычно непонятны. От Agile-команды ожидается, что она будет представлять плоды своих трудов в формате бизнес-ценности, по которому можно будет сделать прогноз о будущей производительности.
