В статье Юлии Бурлаковой «Синдром выученной беспомощности: почему сотрудники ведут себя как малые дети», которую легко найти в сети, очень подробно и доходчиво объясняется, почему именно на просторах бывшего СССР так мало людей, готовых брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Вам как управленцу, работающему с такими людьми, придется это учитывать. Не стоит злиться на сотрудников за то, что они без восторга относятся к переменам, такова их природа. Вместо этого лучше тщательно подготовиться к тому, как вы расскажете им о новшествах. Многие руководители, сообщая о переменах, делают упор на то, какую пользу это принесет компании. Но сотрудников собственные судьбы волнуют куда больше, и мудрый руководитель сфокусируется на том, какую выгоду это принесет лично им, постаравшись максимально смягчить болезненное покидание зоны комфорта.
Но даже если вы — большой начальник, выдающийся предприниматель и смелый человек, это еще не значит, что у вас нет собственной, любимой зоны комфорта. Если вы сталкиваетесь с трудным решением, которое долго не можете принять, скорее всего, это свидетельствует о борьбе между разумом и зоной комфорта. Например, мы не хотим выходить из зоны комфорта, настаивая на продолжении работы над проектом, который мы придумали, но который уже очевидно продемонстрировал свою нежизнеспособность. Один из наших клиентов, предприниматель, очень долго не хотел расставаться с торговой маркой, продажи которой оставляли желать лучшего, — просто потому, что он сам ее придумал и запустил несколько лет назад. Вместо того чтобы направить все силы и средства на укрепление успешных брендов, он заставлял сотрудников снова и снова пытаться вернуть к жизни умирающий бренд.
Мы сражаемся со своей зоной комфорта тогда, даем сотруднику «второй шанс». Здравый смысл и жизненный опыт подсказывают нам, что никаких вторых шансов не бывает, что в будущем сотрудник, скорее всего, совершит те же самые ошибки. Но увольнение сотрудника, поиск нового, привыкание к нему — это дискомфорт, которого мы подсознательно стремимся избежать. Прокрастинация, или привычка постоянно откладывать важные дела на потом, это тоже страх выйти из зоны комфорта. Важные дела часто связаны с переменами, перемены — с будущим, а будущее неопределенно и внушает страх.
Как улучшить качество жизни и работы с учетом фактора зоны комфорта? Это — психологическая проблема, а решение любых психологических проблем начинается с признания самого факта их существования. Свыкнитесь с мыслью, что и у вас, и у ваших подчиненных есть зона комфорта, покидать которую крайне болезненно и неприятно. Если вам предстоит вытолкнуть из нее своих сотрудников, подумайте, как сделать это максимально безболезненно. Постарайтесь найти слова, которые их успокоят и снизят уровень их тревожности. Если вы будете решительны и проведете задуманные вами реформы, рано или поздно сотрудники привыкнут к новой обстановке, и она станет для них зоной комфорта. Но если вы смягчите переход, сумеете минимизировать их страх, легче будет и им, и вам.
