Подчеркну еще раз: именно на мне или на вас, если вы руководитель, лежит ответственность за эффективный труд. Если я увижу на территории праздношатающегося работника, я не буду разбираться с ним. Я буду сначала разбираться с его непосредственным руководителем, а потом с самим собой. Как я создал ситуацию, при которой мой подчиненный допустил праздность своего сотрудника, и что мне нужно изменить? Как сказал один мой постоянный читатель на Facebook и заодно очень строгий, но справедливый критик по имени Александр: «Нельзя обвинять иглу в том, что она плохо шьет».
Мне кажется справедливым следующее разделение труда и обязанностей: я устанавливаю правила игры и эффективно организую труд подчиненных. Если подчиненные четко выполняют установленные мною правила игры, они получают оговоренное вознаграждение. У подчиненного есть право (и это даже поощряется) вносить предложения по изменению организации процессов, но нет право внести эти изменения самолично. Так вот, любая сдельная форма оплаты труда — это нарушение этого правила. Это менеджерское бессилие — передача прав принятия решений рабочим на фоне неспособности организовать эффективный труд в надежде, что за деньги они как-нибудь организуются сами.
О том, как, с моей точки зрения, нужно организовывать производственный процесс, лучше рассказать на конкретном примере. Этот пример был уже описан в моей книге «Как все испортить и разорить бизнес», но я считаю уместным еще раз воспроизвести его здесь.
Когда-то у меня у самого был цех, в котором рабочие получали «сделку». По рассказам старожил, когда-то это позволило существенно повысить производительность труда, и потому система прижилась. В первые годы своего директорства я тоже верил, что сдельная оплата труда «стимулирует труд», и ничего не менял. Но чем дольше я работал, тем больше у меня было сомнений. Конкретно в нашем случае мы столкнулись со следующими сложностями:
1. Всякий труд, который не входил в расценки, считался «бесплатным» и выполнялся из-под палки либо не выполнялся вообще. Когда на складе случился форс-мажор и срочно понадобились мускулистые мужчины для устранения последствий, рабочие из цеха (у которых было в тот момент очень мало заказов) пошли на склад только под угрозой наказания, с лицами приговоренных к смерти. Дошло до того, что на вопрос «Не пора ли прибрать свой собственный станок?» рабочий дерзко спрашивал: «А сколько мне за это заплатят?»
2. Сдельная оплата труда требовала постоянного контроля того, кто сколько сделал. Мощной учетной системы у нас тогда не было, и учет велся вручную, силами двух специально обученных сотрудников. Сотрудники стоили денег. Но рабочие (вспомните общее недоверие к начальству») администрации не доверяли и вели у себя параллельный учет — для проверки. В каждой бригаде был «бухгалтер», работавший меньше других, которому бригада доплачивала за учет и за то, что в дни расчета зарплаты он отстаивал с тетрадкой в руках финансовые интересы бригады в бухгалтерии.
