Я был уверен, что с тем сотрудником у нас полное взаимопонимание. За некоторое время до его ухода мы часто ездили в командировки, общаясь по дороге на рабочие и нерабочие темы. Но потом в фокус моего внимания попали другие проблемы, и мы стали общаться реже. Конечно, он уволился не из-за этого, на то были свои причины. Но если бы я не перестал обращать на него внимание, я бы заметил тревожные признаки на ранней стадии и, возможно, сумел бы развернуть ситуацию в свою пользу.
В вашей организации работает множество людей, вам приходится решать множество задач. Если вы руководитель, вы не понаслышке знаете, как сложно порой расставить приоритеты. И что чаще всего наше время в итоге занимают срочные задачи, а не важные (по матрице Эйзенхауэра). И слабые, а не сильные сотрудники. Но сильные сотрудники страдают без вашего внимания. Им нужно ваше одобрение. Ваша поддержка. Ваш совет. Ваше внимание. Старайтесь хотя бы распределять свое время поровну, так, чтобы сильные сотрудники не чувствовали себя брошенными. Инвестируйте в них свое время и свои силы. Эти инвестиции окупятся.
29. Нематериальная мотивация
В прошлом году к нам обратилась некая компания с запросом на «построение системы нематериальной мотивации». Не вполне наш профиль, но у нас есть HR-практика, и я переадресовал запрос соответствующему партнеру. Она провела первичную диагностику компании, из которой стало очевидно, что «нематериальная мотивация» нужна компании не больше, чем умирающему от жажды — тайский массаж.
В силу специфики деятельности (оборудование собственного производства) в компании был очень большой отдел продаж со структурой в несколько этажей. Кривая продаж уныло смотрела вниз уже несколько лет подряд, в чем все в компании винили всех — кроме себя самих, разумеется. Продажи винили во всем производство, выпускающее устаревшие модели. Производство винило продажи в том, что те не умеют продавать. Финансисты винили и тех, и других в том, что им скоро нечего будет считать. Единственными, кого никто ни в чем не винил, были маркетологи, потому что маркетологов в компании не было.
При этом система материальной мотивации в продажах была настолько сложной и запутанной, что мне, выпускнику физматшколы и факультета прикладной математики СПбГУ, пришлось попотеть, чтобы в ней разобраться. Менеджеры по продажам уже давно оставили попытки понять, как и за что они получают деньги. При этом попытки переломить тренд в продажах руководство пыталось, ставя менеджерам «амбициозные планы», которые те искренне считали невыполнимыми. Если бы компания не была, по меркам своего городка, крупнейшим работодателем, весь персонал давно разбежался бы. В компании царили уныние, апатия, атмосфера недоверия и озлобленности. Ни верхи, ни низы уже ничего не хотели и не могли. Каждый отдел компании представлял собой удельное княжество со своим вождем во главе. Княжества вели затяжную междоусобную войну против всех и за благосклонность верховного владыки — владельца.
