Я в своей жизни проходил немного собеседований, причем первые из них назвать собеседованиями можно было лишь с большой натяжкой. По обе стороны стола сидели люди, ничего толком не знавшие о процессе. Один не знал, что спрашивать, другой — что рассказывать. Опытные HR-директора вспоминают то время со счастливой грустью. Неловкие, неопытные в плане собеседований кандидаты были словно раскрытые книги.
Иное дело сейчас. Что ни резюме — то поэма. Что ни интервью — то спектакль. Кандидаты ведут себя на собеседованиях так, что тебе становится неудобно, что ты отнимаешь драгоценное время у таких серьезных людей. Один изобрел маркетинг, другой продажи, третий создал интернет. Эти люди точно умеют хорошо продавать, но продавать только самих себя. Умеют ли эти люди продавать, скажем, болты или клининговые услуги — еще большой вопрос.
Тесты для кандидатов делятся на две больших группы: профессиональные и психологические. О вторых я знаю немного и компетентного мнения на этот счет не имею. Могу, если хотите, поделиться некомпетентным: я отношусь к ним с осторожностью. Многие тесты переведены с иностранных языков, и еще неизвестно, какая часть пользы потерялась по дороге. Да и сама идея измерения разных людей одной линейкой вызывает у меня интуитивное отторжение. Возможно, в этом вопросе мои дремучие убеждения легко разнести в пух профессиональными доводами. Не буду настаивать.
А вот идея профессиональных тестов мне нравится значительно больше, но область их применения достаточно узка. Например, тот предприниматель из Петербурга тестирует, в частности, бухгалтеров и инженеров. Тут все относительно просто: если бухгалтер не знает, что такое «валюта баланса», а инженер не понимает, чем напряжения касательные отличаются от напряжений эквивалентных, не стоит терять на них время. А как, например, протестировать директора по логистике? Ведь, как мы говорили, чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные знания и тем больше — управленческий опыт. В российском филиале одной западной компании директора по продажам сделали директором по IT на том простом основании, что он хорошо выстроил систему работы в коммерческой службе и, следовательно, справится и с любым другим департаментом. А то, что он о компьютерах знал не больше, чем выпускница хореографического училища о строении атома, никого не смущало. «Специалистов, — сказали ему, — там и так достаточно. А вот хорошего менеджера там точно не хватает». Так вот, можно ли выявить «хорошего менеджера» при помощи тестов?
