2. В организации с четкой стратегией и хорошей исполнительской дисциплиной, но без корпоративной культуры все планы будут исполняться формально, а любая корректировка плана (а всякий план рано или поздно надо корректировать) будет требовать огромных усилий и встречать сопротивление.
3. Организация со здоровой корпоративной культурой и с четкой исполнительской дисциплиной, но без стратегии может зарабатывать прибыль в текущем состоянии, но не обладает потенциалом для роста.
А потому любые попытки «оптимизации бизнес-процессов» или «построения эффективной команды» в отрыве от стратегии — неэффективная трата драгоценных ресурсов. Никакой руководитель не может позволить себе сосредоточиться на чем-то одном или даже на двух из трех аспектов, работать придется над всеми одновременно, но сначала — над стратегией. Именно стратегия даст вам понимание того, какая культура и какое качество внутренних процессов необходимы вам для ее реализации. Но если, исходя из нашего опыта, над оргразвитием и корпоративной культурой размышляют хотя бы некоторые компании, стратегией большинство пренебрегает, а это неверно.
На свете есть компании, справляющиеся с задачей организации здоровой атмосферы и эффективной работы и без формальной стратегии. Но я видел только небольшие фирмы, до 50—60 человек, справившиеся с такой задачей (возможно, существуют и другие исключения, но лично я с ними не сталкивался). Тот же Гладуэлл в книге «Переломный момент», но в другой главе, пишет о том, что неформальные методы управления, то есть основанные на доверии, на изустной форме передачи информации, на личном влиянии годятся только для организаций до 150 человек, при этом не имеет значения — военная ли это организация, некоммерческое партнерство или обычный бизнес. Как только численность личного состава переваливает за 150, ручные методы управления становятся невозможными. С моей субъективной точки зрения, для наших широт и 150 многовато, максимум — 100.
Много лет назад я, отчаявшись превратить расхлябанную банду своих топ-менеджеров в некое подобие регулярной армии, отправил их на тренинг по тимбилдингу и пошел туда сам. Тренер был хорош, и он искренне старался, но самое главное, что я вынес оттуда, — это что тимбилдинг делу в моем конкретном случае никак не поможет. Никакой волшебник не сплотил бы ту команду, так как сплачивать коллектив нужно вокруг чего-то, лучше всего вокруг стратегических целей. А заодно, кстати, стратегические цели позволяют понять, способна ли данная команда в принципе их осуществить. И эти цели не должны быть сформулированы слишком абстрактно, это должны быть весомые, грубые и зримые показатели. Стратегические цели поставлены корректно, если каждый топ-менеджер, а лучше заодно и руководитель среднего звена может четко ответить, что именно он и его отдел должны сделать для стратегии в ближайший месяц, квартал или год. В моем же случае цели были поставлены, но, как я теперь понимаю, недостаточно специфицированы, что и служило почвой для ненужных конфликтов и споров между топ-менеджерами — ведь каждый понимал их по-своему.
