Проектный менеджмент не обязательно должен сопровождать каждое отдельное предприятие, и в некоторых организациях грешат его излишним применением. Я даже не очень люблю приглашать управляющих проектами, потому что они часто превращаются для инженеров в своеобразную подпорку, вместо того чтобы продумывать перспективы работы и спрашивать инженеров, почему или зачем они делают то-то и то-то. Присутствие управляющих приводит к тому, что проекты зачастую приобретают характер водопадов, а не становятся гибкими процессами. И все же проектный менеджмент имеет право на существование, и в качестве технического руководителя группы вы должны применять его при необходимости, особенно в случае сугубо технических проектов.
Ценность планирования не в том, чтобы в совершенстве реализовать план, а в способности предусмотреть каждую деталь или предвидеть будущее. Она в том, что вы используете самодисциплину, чтобы глубоко продумать проект, перед тем как нырнуть в него и посмотреть, что из этого выйдет. Степень предусмотрительности там, где вы можете обоснованно что-то предсказывать и планировать, определяет цель. Сам план, каким бы точным он ни был, менее важен по сравнению со временем, отведенным на планирование.
Вернемся к моему первому опыту управления проектом. Пошел ли он точно в соответствии с планом? Конечно, нет. Были кочки, бугры, неожиданные задержки и то, что мы просто забыли. Однако, как ни удивительно, мы исполнили проект очень близко к намеченному сроку, и для этого даже не потребовались многие бессонные ночи. Мы смогли изменить существовавшую сложную систему в древний с нынешней точки зрения артефакт системы распределенных вычислений. И все благодаря созданию функциональной ветви исходного кода. Над этим трудились 40 разработчиков, каждый внес самостоятельные изменения в программу. Это стало возможно потому, что у нас была отличная команда и отличный план. Мы продумали, как должен выглядеть успех, и определили некоторые риски, приводящие к неудаче.
Со времени тех непростых встреч с Майком у меня случилось много других встреч по вопросам планирования проектов. Я сидела на месте Майка, а передо мной находились Карло, или Алисия, или Тим. Все они испытывали дискомфорт, когда в плане не хватало деталей, и каждый уходил для того, чтобы делать неприятную работу — думать не о коде, а о других вещах. Их нельзя предусмотреть. И каждый благодаря этой работе довел сложный проект до успешного завершения. Теперь, понимая, что такое разбивка проекта, они лучше подготовлены к созданию более крупных систем и к руководству более многочисленными командами.
