Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Нужны практики.
Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Практики всегда мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения не всегда могут.
Координатор отчасти обладает способностями уже названных членов команды, способен быть осведомленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.
Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе.
И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителем команды. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.
Возникает, правда, вопрос о границах команды, ограничении ее в размерах. Любая организация, стремясь к достижению положительной синергии, строится по принципу разделения труда и кооперации. Но при этом речь не идет о создании, в полном смысле этого слова, команды. Скорее всего, может быть создан коллектив, внедрена соответствующая организационная культура. А понятие команды понимается на эмоциональном бытовом уровне.
Команда, «мы-культура», удовлетворенность трудом – неразрывно связаны со стимулированием и мотивацией труда. Стимулирование – процесс внешний, а мотивация – внутренний. Тем, кто путает или смешивает эти процессы, полезно вспомнить, что мотив – это осознанная потребность. Можно сказать, что мотивация – это эффективное стимулирование.
Результаты проведенного анкетирования сотрудников организации ООО «Издательский дом „Интерьер“», функционирующей на рынке специализированных рекламно-информационных периодических изданий поставщиков материалов, оборудования, фурнитуры для производства мебели, показывают, что потребности сотрудников компании по теории потребностей А. Маслоу позиционируются в основном на уровнях самоактуализации, уважения, принадлежности к коллективу, в то время как удовлетворение и понимание со стороны руководства организации находят в большинстве своем только базовые потребности (см. рис. 2.1).
При оценке степени удовлетворенности потребностей всех сотрудников в самоактуализации и принадлежности (кроме сотрудников отдела бухгалтерии) наблюдается большой разрыв между степенью важности и удовлетворенности данных потребностей у сотрудников, что говорит о единстве и комплексности проблемы предоставления возможности обучаться, получать новые знания в ходе своей работы на рабочем месте, а также об отсутствии духа единой команды, азарта и сплоченности в коллективе, необходимых для формирования корпоративной культуры, способной обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой, работой своих коллег и всей организации в целом.
