В практику управления мы внедрили так называемые сессии развития – собрания отдела (либо целевые собрания с приглашением заинтересованных лиц – представителей других структурных подразделений организации) для решения каких-либо общих задач. Мы сформулировали цели совместных встреч с помощью нашего «любимого» продуктного подхода. Результатом любого собрания, продуктом встречи должно быть какое-либо изменение, повышающее эффективность работы отдела. Это может быть изменение технологии, изменение поведения сотрудников и т. д. Инвестиции рабочего времени в собрания должны приводить к получению управленческой прибыли. Таким образом, практически любое собрание – это мини-сессия развития, так как на выходе у нас образуются конкретные улучшения или изменения.
Методологически сессия развития проводится в форме групповой встречи заинтересованных сторон, или так называемой временной рабочей группы. Состав рабочей группы формирует руководитель отдела. Каждая сессия должна быть заранее спланирована и подготовлена. Результат собрания обязательно должен быть зафиксирован в виде документа, обязательного для исполнения.
Польза от сессий развития заключается в том, что на подобных мероприятиях руководитель может «вытащить» все полезные идеи из голов сотрудников, отфильтровать их и принять правильное решение с учетом различных факторов. Часто бывает так, что исполнителям на местах виднее, каким образом можно решить ту или иную проблему, так как они постоянно «в гембе»[5], как говорят японцы. А руководителю, чтобы разобраться, нужно спуститься «в народ», выяснить детали. В ходе группового обсуждения тех или иных общих организационных вопросов удается гораздо быстрее представить существующую ситуацию целиком. Вторая безусловная выгода сессий развития заключается в том, что сотрудники охотнее исполняют решения, принятые с их участием. А это напрямую влияет на эффективность.
Итак, нам предстояло определить, какие виды собраний (или сессий развития) нам необходимы. Исходя из того, что отчетность по проектам в виде показателей всегда есть в программном продукте и у руководителя-стажера имеется возможность в режиме онлайн отслеживать выполнение плановых показателей, острой необходимости в проведении отчетно-контрольных собраний мы не увидели. В случае отклонения от нормы либо рисков отклонения от эталона можно решить тот или иной вопрос отдельно с каждым менеджером проекта, не забыв потом пополнить «базу знаний». Гораздо важнее собираться для обсуждения совместных задач, позволяющих вырабатывать полезные для всего отдела решения. Рыночные условия, в которых наша организация достигает своих целей, требуют новых подходов к проведению деловых собраний. Для того чтобы предлагать рынку интересные креативные концепции, руководителю отдела необходимо создать условия для конструктивного взаимодействия сотрудников и добиться генерации новых, нестандартных идей. Руководитель должен обладать навыками управления групповой дискуссией и владеть методами принятия коллегиальных решений, позволяющими при меньших затратах времени и эмоционального напряжения производить свежие, уникальные творения, чтобы приятно удивлять клиентов качеством производимого креативного контента. Мы определили, что собрания в нашем отделе необходимо проводить в тех случаях, когда существует необходимость в обмене информацией, в сборе различных точек зрения на тот или иной вопрос, в анализе трудных проблем и/или в необходимости принятия решений, которые требуют учета мнения или экспертных знаний сотрудников отдела.
