Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.
Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.
1. Эти системы справедливы и объективны.
2. Аттестации повышают эффективность работы.
3. Деньги мотивируют сотрудников.
4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).
► Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится
Эти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?
Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи
