Когда мы говорим о том, как объединить людей в команду и наделить их ролями, свойственными им от природы, то обращаем внимание на два аспекта:
• совпадение на уровне ценностей;
• соответствие функции, которую выполняет сотрудник, его типу по модели DISC.
Давайте договоримся о ценностях.
Здесь все относительно просто: чем больше совпадений, тем лучше. Скажем, для человека огромное значение имеет свобода: он ценит высокую ответственность, но при минимальном контроле. Однако к этому стремятся далеко не все, и более того, не все на это способны. У других членов команды может преобладать установка на деньги, материальное благополучие, и взамен они готовы своей свободой в какой-то степени поделиться. Получается, что любитель свободы может не ужиться и не сработаться с подавляющей частью коллектива.
Тем не менее по некоторым вопросам в компании должно быть единодушное понимание из серии «чужие здесь не ходят». Например, ведем мы бизнес честно или нет. (Проверьте, все ли на своих местах.)
Ранее мы подробно говорили о том, каждый специалист должен заниматься тем функционалом, который подходит его поведенческому типу. Однажды я проводил тренинг для немецкого производителя строительных материалов. До мероприятия генеральный директор пожаловался мне на проблемы с динамикой продаж.
Мы сделали групповой профиль DISC, и выяснилось, что основная масса специалистов находится глубоко в профиле аналитика, поэтому совершенно неудивительно, что никакого динамизма, драйва и прорыва там нет.
Впрочем, один человек ярко выражено попадал в лидерский красно-желтый квадрат. Я спросил, в каком отделе он работает, и оказалось, что он инженер по планированию производства. Весь тренинг парень подавал идеи, как сделать то или это, да еще при этом по полной лез в коммерцию.
Специалист явно был не на своем месте: он рвался вперед с инициативой, а «болотная» среда тянула его назад. Предприятие находилось в маленьком украинском городке, едва ли не в деревне. И, как я понимаю, с рабочими местами там было не очень хорошо, поэтому люди осторожничали, резких шагов старались не делать. Скорее всего, парень даже не представлял, что переход на другую должность возможен в принципе.
