Это, к слову, классическая проблема российских компаний: они пронизаны воровством, потому что их окружает атмосфера страха. Что хочет сказать человек, когда угрожает другому? Он говорит три вещи: «Я тебя не уважаю, я тебе не доверяю, я сильнее тебя». Эти три лозунга уничтожают чувство ответственности и порождают протестные настроения.
Конечно, хороший лидер использует арсеналы всех трех моделей. Невозможно все время бежать, размахивая шашкой. Невозможно все время поглаживать по голове и понимать людей, не поднимая их в атаку, равно как невозможно все время обходиться без мотивации страхом и без принуждения.
Ваша мудрость как руководителя заключается в том, чтобы понимать свой опорный стиль лидерства, тот, который проявляется у вас естественным образом — чаще всего со времен учебы в институте, а также знать и использовать другие инструменты.
Если наложить DISC на типы лидерства, у нас получается следующая картина.
• D, достигатор, соответствует Мессии, Чапаеву на лихом коне.
• I, коммуникатор, и S, интегратор, ближе к Кутузову, который, как известно «отец солдатам».
• C, аналитик, — тот, кто в спину наганом подталкивает, а сам на передовую не лезет.
Люди хотят физически видеть своего руководителя. Беда многих российских руководителей заключается в том, что в компании, в которой работают, например, 20 тысяч человек, быть на виду — большая проблема. И чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем больше ему кажется, что он должен заниматься стратегией, аналитикой, отчетами и цифрами, общаясь только с узким кругом своей команды.
Однако чем меньше он взаимодействует с простыми работниками на производстве, тем меньше информации к нему поступает с мест: ведь ни один из его топ менеджеров в переговорной комнате не увидит, как реально обстоят дела в заводском цеху в Челябинске.
Самый большой вызов стоит перед лидерами типа С, которые по природе своей аналитики, закрытые, немногословные интроверты; им комфортнее с Excel, чем с людьми. Для них сильнейшим вызовом будет осознание того, что появляться перед работниками надо лично. А еще полезнее им завести гения коммуникации внутри своей структуры. Любому аналитическому руководителю нужен коммерческий или операционный директор, который будет ходить по цехам, разговаривать и получать информацию из первых рук. Таким образом, руководитель сможет эффективнее держать в тонусе свою узкую топ-команду, которая часто пытается манипулировать им, скрывая какую-то информацию и преувеличивая свою ценность.
