Короче, запишите дела, которые вы хотите сделать за день по мере их важности. Начните список с самого важного. Ни в коем случае на переходите на второй пункт, пока не сделаете первый пункт. Если в конце дня ваш список будет полон несделанных дел, не волнуйтесь. Главное, осознать, что большую часть вашего времени вы занимались важным делом.
Управление большой компанией
Представьте, что вы сцепили два скейтборда пружиной, и первый скейт применяете для управления второго. Представили? Сложновато, не так ли? Сейчас добавьте еще два скейтборда, которые будут сцеплены со вторым скейтом пружиной. При этом представьте, что упругость второй пружины отличается от упругости первой пружины (она или слабее, или жестче). Сейчас попытайтесь первым скейтом управлять движением третьего скейта. Сейчас добавьте еще скейты, скрепив их также пружинами разных упругостей, и очень скоро вы откажетесь от мысли управлять последним скейтом с помощью первого скейта. Крупные фирмы представляют системы гораздо сложнее, чем обрисованные выше сцепления скейтов. Я надеюсь, вы догадались, что я пытаюсь объяснить. Руководитель большой организации фактически не может управлять компанией с помощью приказов.
Иллюзии управления кажутся весьма реальными руководителям больших фирм. Они отдают приказы, а другие выполняют. Но раздача приказов еще не гарантирует, что компания достигает своих целей.
Когда дела идут хорошо, происходит децентрализация управления. Когда ситуация напрягается и компания начинает «хромать», первое инстинктивное действие – это централизация управления на высшем уровне. При первых сигналах кризиса происходит возвращение власти управления в центр. Такое «дергания туда-сюда» в итоге ухудшает в компании способность менеджмента средних уровней действовать творчески в форс-мажорных условиях, их желание экспериментировать по обстоятельствам, совершать ошибки и учиться на них.
Четыре обязательных условия, чтобы создать великую компанию
Почти каждый человек, который создает компанию, имеет амбицию превратить свою компанию в большую и сильную. Я понимаю таких людей. Я не понимаю лишь одного. Как может человек превратить свою компанию в великую, если он делает то, что делают почти все? Я имею в виду не продукт, я не имею в виду услугу, которую предлагаете. Я говорю о стратегии. Я говорю об отношении к делу.
Прочитав несколько сотен книг о разных компаниях, прочитав множество книг про бизнес, о пройденном пути великих компаний, прочитав множество историй успешных людей, а впридачу еще пять сотен годовых балансов, я сформулировал четыре условия, пренебрежение к которым гарантирует, что человек никогда не превратит свою компанию в лидера в своей сфере. Должен предупредить, соблюдение этих четырех условий не гарантирует превращения любой компанию в великую. Нужно еще много другого. Но несоблюдение сведет к нулю все шансы, чтобы компания стала значимой в национальном масштабе.
