• разработайте простую систему, с помощью которой сотрудники смогут генерировать идеи и оглашать жалобы;
• убедитесь, что по крайней мере некоторые проблемы можно решить быстро;
• всегда говорите, почему не решаются остальные проблемы.
Такая система должна не только обеспечивать людям смелость говорить о том, что можно сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы должны соглашаться, чтобы вас смогли попросить о небольшой помощи и с радостью пользовались этой системой. Четко определите, сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что это время не разбазарено впустую.
В Google люди постоянно приходят ко мне с новыми идеями – их больше, чем я могу выслушать, их стало невыносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Для справки я нашла в Harvard Business Review статью, где речь шла о корпоративной культуре, когда люди «отлавливали» тысячи «мелких» идей для инноваций, с помощью которых можно было создать такую выгоду для клиентов, какую конкуренты просто были не в силах повторить. Одну крупную идею скопировать несложно, но тысячи небольших поправок со стороны разглядеть нельзя, не то что скопировать[12].
Далее я проговорила некоторые ключевые принципы, которыми должна руководствоваться команда по идеям и в первую очередь предоставлять возможность. Команда должна внимательно выслушать любую идею, кто бы с ней ни пришел, доходчиво объяснить, почему она отвергает то, что отвергает, и помочь тем, чьи идеи считает достойными. Если идея казалась особенно многообещающей, команда даже могла договориться с начальством об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на время работы над идеей. За неделю меня могли пригласить на обсуждение трех тем.
После этих нововведений вместо стресса, который я испытывала на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея или когда кто-нибудь получал вдохновляющее письмо, я могла с радостью делегировать ее команде по идеям. Вскоре многие стали предлагать свои идеи по улучшению продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих процессов.
То есть мы создали инструмент, позволяющий людям предлагать идеи, которые затем поступали на рассмотрение команде, а оттуда – на голосование. Это была особая форма выслушивания людей, и те, за чьи идеи проголосовали, могли быть уверены в том, что их услышали. Те же, чьи идеи не набирали голосов, понимали, что все открыто выступили против: это более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.
