– Но ведь эта идея была вашей, – сказал мой коллега.
– Да, а работа убедить меня в том, что я не прав – твоя, – ответил Стив, – и ты с ней не справился!
С тех пор мой коллега спорил до хрипоты, пока не докажет Стиву, что прав, или пока Стив не докажет обратное. Так Стив Джобс всегда мог прояснить ситуацию, захотев оказаться неправым и настаивая на том, чтобы окружающие бросали ему вызов. Понятно, его стиль срабатывал не с каждым. Он брал на работу тех, кто не боялся с ним спорить, а затем выводил их бесстрашие на новый уровень.
Еще одна коллега рассказала мне о споре со Стивом. Ей в итоге удалось его переубедить, но затем Джобс так крепко вцепился в ее мнение, что казалось, будто именно его продвигал все это время. Она предположила, что Стив с таким рвением гнался за правильным ответом, что его и в самом деле не волновало, кто что сказал. Очевидно, такой подход может расстроить – люди хотят, чтобы их идеи оценили по заслугам. Но неугомонное желание, чтобы ты не просто постоянно был правым, а чтобы тебе бросили вызов и чтобы все вокруг «врубались», – часть удивительной способности Apple хорошо выполнять работу.
Искусство делать работу, не указывая никому, что делать
Разумеется, Стив «всегда все делал правильно», отчасти потому, что был гением. Нельзя просто в определенный момент активировать или имитировать гения. Но быть гением – только часть истории. Существует множество гениев с блестящими идеями, которые не могут сделать из них нечто осязаемое. Важнее было то, как Стив вел за собой людей в Apple к безупречному выполнению работы, не указывая им. Вот эти навыки можно активировать и имитировать. Хотя, чтобы суметь это сделать, вам придется поднапрячь себя и свою команду, дабы продвинуться по оси «жестких требований» дальше, чем это было бы комфортно на первый взгляд.
Фактически и Google, и Apple достигли превосходных результатов, не прибегая к чистому диктаторству. Отсюда немаловажные вопросы: как каждый человек в компании решал, что делать? Как устанавливались стратегия и цели? Как корпоративные культуры двух таких сильных и таких разных компаний развивались? Как десятки тысяч людей смогли понять свою миссию?
В обеих компаниях – по-разному: более упорядоченно в Apple и более хаотично в Google, – но в общем, процесс протекал сходным образом. Процесс, который я называю колесом СВП («сделай все правильно»), относительно прост. Но основная мысль, которую часто игнорируют те, кто считает себя людьми, «все делающими правильно»: следует избегать того, чтобы сразу приниматься за дело (как поступила я в примере, приведенном в начале этой главы). Сначала нужно заложить фундамент для совместной работы.
